四川蓝光和骏实业股份有限公司成立于1998年5月，系蓝光集团下属控股公司。公司是以住宅开发和服务为主，商业地产开发为辅，且具有全国一级资质的专业房地产开发企业。通过十年的励精图治，截止2008年6月底，公司总资产额超过110亿元，员工近千人，其中各类专业人才700余人，年开发能力达300万平方米，开发项目总数超过五十个，并建立了从规划设计、建筑施工、材料供应、服务提供等一系列的战略合作伙伴集群，制定了从拿地、规划、营销、入住、物业服务等价值链上的一系列标准。

•企业人力资源业务的发展情况
    四川蓝光和骏实业股份有限公司，主要是以房地产开发为主的企业，近两年的销售总额和房地产开发面积成倍的增加，业务规模逐渐扩大，人员规模已经扩大到近千人。
    由于业务模式的公司从2005年就开始比较规范的人力资源规划。公司会由计划管理中心在7月份时将下一年的开发项目制作出来，然后人力资源部门据此进行一个月评估，在7月下旬与战略计划委员进行讨论，确认计划后列出人力资源战略计划。
    比如招聘具体时间安排表，针对不同的职位制定各种招聘渠道。并在8月份着手准备，用3~4个月的时间完成60%~70%左右的招聘，之后开始进行15天到一个月的新员工培训。

•人力资源战略发展的目标
    分为三个层级指标
     1、人力资源管理基础层级的目标
    体系——人力资源要把招聘、培训、绩效考核、处理员工关系、企业文化等方面作为整体的体系共同发展。在日常的操作中，HR必须融入企业管理的部分，人力资源中心的职责是把部门和岗位的管理者、员工培养成合格的了解人力资源管理的手段的资源管理人。除此之外，HR在管理部门的同时还要管理好自己。
    控制——HR要根据企业的需求，根据员工的反应情况，从而控制成本、人员规模、人力资源发展的水平、行业的竞争力、员工激励性的满意程度等。
    2、提高核心人才和核心团队的能力水平。比如，HR要保持高水平的人才和团队的能力水平，并引导他们更上一层楼；对于其他中低层水平的，要通过各种手段是他们向核心人才和核心团队的标准靠拢。
    3、希望“人力资源管理成为人力资源自立”。HR希望把人力资源变成一种自发的自然的管理行为，希望职能部门切入公司发展的曲线，讲人力资源的管理融入到业务的发展过程中。

•HR在企业的地位
    在蓝光，人力资源管理管理和产品管理/客户管理、财务管理一样，对于公司来说都是第一位的。
公司的老板是人力资源的首席总监，非常重视人力资源的发展，特别高管团队的人力资源管理。人力资源中心在蓝光内部处在绝对核心的地位，是公司内部的权威机构。业务部门、职能部门都对HR的管理非常尊重。

•人力资源部门与其他部门的关系
    HR会有许多硬性指标下发，在前期会和业务部门会有大量的沟通和磨合，来控制人力成本，人员编制，培训次数质量，核心员工数，管理干部比例，男女员工比例等固定指标。这个指标会按年度指派到各部门，让各部门了解自身内部的变化，通过工作分析了解自身的每年哪几个月是工作高峰、怎么样的曲线，列出部门的人力资源配置，给予建议书，各个业务部门需要根据这个建议书来执行。
    HR窗口式的服务
    蓝光认为，HR部门与业务部门不是上下的关系，而是前后的关系。业务部门在前，HR部门在后。HR是服务背后的管理，把所有的业务部门当作客户来服务。公司要求HR部门要渗入到业务的最前线，了解其发展和需求，以良好的态度，及时通过沟通减缓业务部门的压力。通过这种窗口式的服务，把管理思想带进各业务部门。

•人力资源管理面临困难和挑战
    蓝光认为，公司对人的要求没有止境的。
在人力资源方面，HR部门的长期目标，是希望提高“组织竞争力”，而其中最重要的是人才竞争力。在企业高速发展过程中，如何让HR走在前面。但是从现阶段的情况来看，如何保持HR的持续发展能力将会是最大的挑战。
    考虑到行业里很多新的思想和企业的实际情况有一定脱节，而且就目前中国的人力资源发展状况来看，没有一个完整的学说来挖掘人力资源的核心内容，HR的发展往往都需要靠自己不断地摸索，包括许多第三的机构也无法给出正确的答案，避免不了地去会做大量重复的工作，走很多弯路。
    所以，蓝光非常希望人力资源通过未来几年的发展，通过有体系、本质化的指导，使HR的工作不仅局限于实际操作层面，而有更多的精力去研究在人力资源管理方面具有核心价值的内容。