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1997 年，诺华（中国）总部在北京成立。2005年，诺华中国人才发展中心在北京成立。今天诺华在北京和上海有六家企业和一家综合研发中心，总投资超过3.3亿美元，目前诺华在中国雇员将近4,000 人。2007诺华在中国的总销售额达到 25.8 亿人民币。
HR能对企业的战略指定和实施有多大作用，这和企业对HR的期望有很大的关系，诺华就是一家对HR的战略贡献有很高的期望的企业，并给予HR有很大的空间和框架，要求诺华HR成为产品、组织、财务等方面企业决策的partner。
诺华在中国有六个部门，它们 HR 都是在管理层的团队中，直进入参加管理层会议，参与讨论和决策。
HR在企业并购中的决策作用
诺华每年都会有两至三个合并项目，HR在其中的角色非常重要。在前期做审慎调查调查时，HR对并购对象的企业文化、人才等方面都要给出判断，这些判断都直接决定到诺华决定是否要收购合并。
比如2006年诺华建立了三个部门，当时HR是帮他们进行了四个项目的并购。在意向性阶段，要对并购对象的财务、法律、事业运转和销售、人力资源等各方面调查，在一个大的团队中每个section中都有HR的部分，比如企业“是否上劳保”“退休人员给的福利是否足够”等。有些项目被放弃，其中一个原因就是人力资源。
当决定并购一个企业时，HR就会考虑整合这个团队，包括团队设计。比如员工去留、新的组织规模、组织框架，吸纳进来的人能力评估，如何整合，另外一些人员如何妥善安置等等。HR需要在这个并购过程中处理好“危机”，做到平稳过渡，多方满意，不出任何意外。
促使成熟的企业不断与时俱进
诺华是一个处于不断变化的企业，每个事业部的状态不一样。虽然现在团队业绩很好、效率很高，但是为了未来的目标，要考虑现在还需要不断改进。
诺华现在员工规模已经增长到 3000 多人，这不仅是员工数量的增加，还有交流成本、管理的成本的几何级增加。去年底今年初，诺华在全球开展一个项目叫“ FORWARD ”，即为了明天更有挑战的目标，持续性发展，现在需要准备的人才和组织。在人员增加的过程中为保证个组织不臃肿。而总部决定重新审核组织 架构 ，管理层级要减少，尽量扁平化，增加中间层。诺华中国的HR也进行了organization review,由于总部对中国市场的重视，诺华中国没有减人，反而增加了人手。
新近诺华中国正在进行一个项目叫“加速发展”，更高速的发展，看到中国的潜力，给与中国更大的投入，其中最大的部分就是HR的投入，这些项目的计划和实施成功也是与 HR 参与至关重要，而且由于HR发挥的关键作用，赢得总部非常支持中国的高潜质发展，总部也关注HR的价值。
设计适合中国的组织结构
在诺华总部，Research 和 Development 是两个独立部门，Research有3000 多人，Development人更多。在中国设计 R&D 部门HR 发现 R&D 各自有各自汇报的主线，合作一起后各自汇报非常负责， HR 参与设计和总部不一样的组织结构，把 R&D 整合在一起，决定哪些需要整合，哪些不需要整合的问题。
诺华中国的六个事业部有自己的 reporting line ，诺华中国则着眼事业部之间的进行横向的合作，比如跨部门的人员流动，潜力员工谈话等。再比如， 2006 年诺华制药进行了 the matrix 项目，原因是 Marketing 和 Sales 有各自的汇报线，但是这样的结构不适合产品的开发推广，最后决定所有两条线上的员工同时向 marketing 和 sales 负责人汇报， HR 也同时向纵向职能和横向区域的负责人汇报。但这只是在诺华制药的状况，组织结构的设计主要是根据事业部的阶段状态的需要，HR有专门人负责Communication。
建立企业横向沟通体系
诺华各个事业部都向自己、不同地区 regional office 汇报。诺华中国总部的 HR 角色一是规范，保证各事业部实现业务目标的同时行为符合诺华的标准；二是支持，支持人员和组织的成长以达成业务的增长。，建立良好的企业口碑，横向支持各个事业部。当企业高速发展，企业员工数量迅速扩张时，诺华 HR 建立起分享沟通机制，在分享中发现问题，发现矛盾和需求， HR 开始解决一些问题。首先各个事业部的 HR 负责人聚在一起，建立了 HR 委员会，在分享沟通中创造实际价值，比如有些事业部缺人，其他事业部可能有些人才可以推荐，然后大家建立起一个共享的内部人才库，再建立起一个统一职位发布系统，一起签劳动合同，成本就会降低。总部人特别少，如果两到三个部门需要，就去做这个分享机制，当每个事业部在做自己的事情的时候，总部就要去做一个总体的实用规划。
诺华中国总部跟每个事业部的 HR HEAD 的交流，每年都会有一个主题。 2007 年的主题是如何进行人才在各个事业部的流动。当一个事业部没有合适职位或者人才过剩的时候，就应该先将这些人才留住，将他们放到这个共享交流的平台上，将这些人才共享给其他的事业部门，而不是直接将他们放走。
在中国总部HR看来，每个事业部都是 HR 的客户，每个部门里面都有一些的核心员工，每个事业部都不愿意这些核心人才流失，但这些人才自己又会想要寻求更好发展，如何留住这些关键人才就成了一个重要的课题，这时候将这些关键人才送上这个各个事业部之间的共享交流的平台，给这些人才进行进一步的培训，并签定合同，作为这些关键人才和事业部的发展方式，既可以达到各个事业部对这些关键人才的掌控，又可以满足这些关键人才自身发展的需求。如何在企业合并后多出来的一些职位等等则是诺华去年年会的一个课题。
企业文化的建设和引导
诺华认为，文化是非常实际性，非常可视性，非常活跃多彩的。大家都可以参与到文化的建设中去的：让员工能够参与， 致力于使产品达到并超过人们的期望，让人们的生活更美好。致力于公司的可持续增长和长期的成功，以保持在行业中的领先地位。致力于为员工提供一个振奋人心的工作场所，使他们能实现自己职业发展的理想。致力于营造一个充满激励的环境，期望以优良的业绩回报投资者，并且奖励为公司贡献智慧和力量的人。
文化整合
企业并购进来，HR就开始着手文化整合，让新的组织内不断理解，融洽，使处于不断变化中的企业。而文化整合还包括外派人员和本土人员的融合，需要 HR 花很多精力去做。
诺华HR每年都会和事业部探讨现今最大的挑战是什么，比如说员工对于客户的服务如何提高的更好、经理对员工的支持如何更密切，增加对员工的投入，增加团队的稳定性，也可以增加客户的满意度等。
诺华在这个基础上设了课程叫“ PUT PEOPLE FIRST ”。这个课程先员工和管理人员分开上课，然后再合起来讨论。在调查后，发现角度不同产生，有很多误会。比如不是经理不关心员工，是员工没有表达出来。或者经理非常忙，但忘记这些项目是为了终端客户。
商业道德
诺华企业的 Policy 中明确规定了员工的行为准则。这在新员工培训中会要求员工通过回执作出承诺。另外，诺华提供这方面的 e-learning，规定每个员工需要在网上完成相关的模块，这在行业中是非常严格的。
诺华还有一个全球的中文的 48 小时之内处理的举报热线。这些决策是有 HR 和管理委员会共同做出的。这个系统是非常严格的，而且对体制的跟进都是非常完善的。
企业公民
公司强调员工是诺华成功的关键，其人力资源政策及其实施建立在公平、公开和相互尊重的基础上。比如 希望员工能有更多的时间陪伴家人、参加社会活动和享受休闲生活；了解并尊重全球市场所固有的文化差异，并尽力保持和增加这种多样性；对雇主和员工之间的建设性对话深具信心，并支持结社自由的原则。
诺华把“企业公民”的原则融入公司业务战略，公司各业务部门为贯彻本政策，专门组建了相应的机构并提供了足够的资源。同时，增加员工对本政策的了解和承诺，并提供相应的信息和培训，以提高员工相应的技能。
案例：格列卫患者援助计划——大连王辉的故事
诺华公司在全球为患有慢性粒细胞白血病且家庭贫困的患者免费提供格列卫药物。大连患者王辉在接受这项援助计划后，病情得到了控制。终于在 2006 年，王辉与相濡以沫的女朋友迈进了婚姻的殿堂。大连市慈善总会为他操办了盛大的婚礼，诺华中国区人力资源总监洪朝阳女士受邀担任主婚人。
HR对业务部门的支持
诺华认为，作为HR，与业务部门的沟通非常重要，通过沟通来增加信息的认知度，产生影响。诺华的 HR 通过去业务一线，了解业务的需求，特别是对于员工的需求和近期的挑战了解，然后再去招人、发展、激励和留人，并且 HR 工作的重点一定是和业务部门是一致的。比如有测试工作；有 Interview Guideline ；有 Online Internal Posting ；有员工推荐 Policy ；有 Talent Share （每个季度谈论）；有如何 Retention 等等。
诺华每年会有OTR （Organization Talent Review）项目。首先，员工和直接主管一起进行对员工的个人分析，员工先谈自己的发展目标，优势弱势，然后经理对其进行讨论，帮助员工进一步判断，得出一个共同的个性结果。之后，人力资源部参与进来，将企业的发展目标，组织需要的能力等大方向详细告诉员工，并作为制定员工计划的参照之一。而后，结合斧正阶段的判断结果，得出最终的员工发展计划。同样，这也是为员工下一步培养做出周全安排。在诺华，一个员工的职业规划，常常要多个人集思，由于员工的发展计划参考了企业的战略，因此，每一个员工的每一个小时，都和企业的发展战略息息相关，成就了员工和企业的双赢。
诺华每年做 Potential Talent 的评估，通过评估能得出四个级别，第一类是可以为企业贡献更多效益的员工，第二类是在自己专业上能够有进一步的发展的员工，第三类是既能在自己专业又能在领导能力上有提升空间的员工，第四类则是在各方面都具有很大幅度提升空间的员工，再有针对性地来发展这些具有潜力的、有需求的职工，再通过实际情况把这些员工放到适合他发展的区域，会把 Potential 和 Performance 结合起来，不仅让员工在纵向上发展也可以在横向上发展。再反过来把这些信息放到网上，为这些员工制定合理全方位的培训课程的计划，通过这些每年年中再进行调整和改进。
专业化HR团队
诺华中国各事业部的 HR 部门共有 60 多人，HR的核心工作主要是 Compensation & Benefit 、 Training & Development 、 Staffing 、Policy & Process，是诺华比较注重的四个FUNCTION 。
诺华全球总部会非常重视中国 HR 部门的价值，专门制定中国 HR 部门发展的战略。诺华全球会给 HR 中国制定许多系列性的发展培训课程，每年都会有总部的 HR HEAD 来华指导，和HR深度交流等等。
HR可以在几个事业部之间进行选择，可以先在一些大的事业部，使自己对这些事业部的业务有具体深刻的了解。当大事业部要培养一个HR继任者而现有HR又一时不能上位的时候，则把他放入一个小的事业部，得到全方位的体验和锻炼，使之能很快获得胜任更重要工作的能力。
“各个职能、业务部门都是 HR 的内部客户”
诺华认为，对于 HR 来说，各个职能部门、各个业务部门、包括 HR 部门的员工都是 HR 的客户，怎么让这些员工乐于去工作，很投入地去工作，去发展创新。这就是作为HR的成就。
HR和业务部门一样，也都是为公司共同的利益而完成各自的工作，所有的这些都是为了一个目的。 HR 更需要通过改变自己的工作，让公司的各个部门去更容易、更简化的工作，而这其中，沟通是非常重要的。
“强调卖点（Selling Point）”
跟销售部门沟通中，作为 HR 来说也是 Sales ，要有自己的卖点。让业务部门的员工愿意获得 HR 的专业支持，比如如何让部门更有能力；怎么样来激励自己的团队；怎么样来让自己的员工获得更好的绩效评估从而获得更好的奖励等等；再比如针对不同层级，为员工创造职业发展的背景，为管理者搭配最合适的团队。
诺华认为， HR 需要认清自己的位置，不能只是为了工作而工作，多为公司的战略着想，要不断去与团队、部门分享观念，让这个观念被团队和部门理解，求同存异。
与众不同的HR产品
另外，对于 HR 来说，也可以像市场采用的战略一样，要“与众不同”。企业的文化就是 HR 的产品，怎样让这些产品与众不同，和别人有差异化，就是需要 HR 通过设计各种工具、分享管理经验、做项目等方式是 HR 脱颖而出。
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