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最佳人力资源战略典范及优秀企业展示 |
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主评人：颜杰华
哈佛《商业评论》中文杂志主编
评选标准：
1.人力资源部门在公司的定位和角色清晰，具有重要的决定权，并清晰组织所需要的能力；
2.人力资源战略与公司战略有效地匹配和整合；
3.人力资源战略在实施过程中，是否存在关键的实践，在这些实践中又是否具有独到的行为。 |
诺华中国 Novartis
HR 能对企业的战略指定和实施有多大作用，这和企业对 HR 的期望有很大的关系，诺华就是一家对 HR 的战略贡献有很高的期望的企业，并给予 HR 有很大的空间和框架，要求诺华 HR 成为产品、组织、财务等方面企业决策的 partner 。
诺华在中国有六个部门，它们 HR 都是在管理层的团队中，直进入参加管理层会议，参与讨论和决策。 |
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万科
万科在 1984 年成立时就提出，人才是万科的资本。由于资源、背景与竞争对手不同，万科在发展过程中始终强调，万科唯一依靠的是人才。 2001 年，万科对人力资源部进行了重新定位，以提供相应支持帮助公司实现战略： 1 ）管理者的战略合作伙伴； 2 ）企业内部变革的推动者； 3 ）方法论的专家。相应的，万科人力资源管理角色需要由“ 行政事务导向 ”转变为“ 战略业务导向 ”，由“ 秘书 ”角色成功转型为“ 业务伙伴 ”角色，而且需要建立战略人力资源体系，即把公司战略宣导、文化沟通、干部打造、员工培训等方面在集团层面完成统一。 不仅如此，万科集团还赋予人力资源一项特殊的权力 —— 一票否决权，即如果在开设新项目时，人力资源负责人认为没有与之相匹配人力资源，那么他就可以有权否决这个项目。在整个万科集团包括董事长在内，只有解冻拥有这样的权力。 |
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赢创中国
从人力资源的发展情况来看，2002年，当时还名为“德固赛”的赢创中国提出了“德固赛 2008 ”战略规划。值得一提的是其中的“ Make China Happen ”（“实现在中国的奇迹”）项目，这个项目要求以2002年业绩为基准，在2008年底完成业务翻三番的指标，这一目标促使赢创中国公司的人员规模和管理幅度迅速扩大。 |
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深圳航空
2005 年 11 月，深圳航空有限责任公司完成股权转让，成为国内最大的民营控股航空公司。新股东提出了实现深航跨越式发展的 “ 369 ” 发展战略规划，即 3 年内飞机数从 33 架升至 70 架， 6 年内达到 100 架， 9 内年达到 160 架。通过一系列管理创新措施，深航于 2008 年已经提前一年实现了第一阶段性发展目标。随着公司的快速发展，专业人才的大量需求对公司的人力资源提出了重大挑战。 |
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深圳中航
深圳中航人才理念 ------- “人力资源是第一资源”
深圳中航将集团的人才理念确定为“人力资源是第一资源”，将人力资源视为一切的中心和根本。始终将员工放在第一位，充分尊重员工的权利与需求，创设相应环境，给人才提供展示才华的舞台和广阔发展空间，重视对人的激励，不断开发人的潜能，实现员工与企业的共同发展。 |
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四川蓝光和骏
四川蓝光和骏实业股份有限公司，主要是以房地产开发为主的企业，近两年的销售总额和房地产开发面积成倍的增加，业务规模逐渐扩大，人员规模已经扩大到近千人。
由于业务模式的公司从 2005 年就开始比较规范的人力资源规划。公司会由计划管理中心在 7 月份时将下一年的开发项目制作出来，然后人力资源部门据此进行一个月评估，在 7 月下旬与战略计划委员进行讨论，确认计划后列出人力资源战略计划。
比如招聘具体时间安排表，针对不同的职位制定各种招聘渠道。并在 8 月份着手准备，用 3~4 个月的时间完成 60%~70% 左右的招聘，之后开始进行 15 天到一个月的新员工培训。 |
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壳牌中国 Shell
“更多的上游、赢利的下游”是整个壳牌全球的基本战略方向。壳牌人力资源战略致力于为公司的这个战略提供全方位的支持。
壳牌集团在中国的愿景是希望利用壳牌的技术、管理经验、业务能力等国际化的优势，为中国提供长期可持续的清洁能源解决方案，并帮助中国改善环境质量。在这个愿景下，壳牌中国集团制定了业务发展战略，即以“市场优先、技术优先”为两大支柱，努力成为中国领先的国际能源公司，以可持续的方式为中国经济繁荣和客户的利益做贡献。而壳牌的HR战略与这个总体发展战略形成高度的统一。
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研祥智能 Evoc
研祥智能根据企业战略的既定来制定人力资源战略。2008年-2010年，研祥集团的发展战略主要有三个关键词：规模、海外市场、社会大众知名度，而这三个关键词又深刻地指导了研祥集团人力资源中心自己的三年战略。
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