人力资源总体战略
   “更多的上游、赢利的下游”是整个壳牌全球的基本战略方向。壳牌人力资源战略致力于为公司的这个战略提供全方位的支持。
   
    壳牌集团在中国的愿景是希望利用壳牌的技术、管理经验、业务能力等国际化的优势，为中国提供长期可持续的清洁能源解决方案，并帮助中国改善环境质量。在这个愿景下，壳牌中国集团制定了业务发展战略，即以“市场优先、技术优先”为两大支柱，努力成为中国领先的国际能源公司，以可持续的方式为中国经济繁荣和客户的利益做贡献。而壳牌的HR战略与这个总体发展战略形成高度的统一。
    壳牌人力资源战略旨在对业务的发展提供组织、人员、系统、和文化支持。其当前战略重点主要包括四大方面：
    1、 人力资源的部署。HR要从目前的和未来的，内部业务的和外部人才市场的发展方向，考虑人才的宏观架构。不仅要确保公司现有的业务有合适的人员来领导和运营，还要确保未来业务的发展有足够的合适人才来支持。为此，HR需要以动态的眼光，严格把控人才质量和数量。
    2、 发展领导力和专业能力。对于所有壳牌中国的员工，HR注重对于他们个人的领导力和专业能力的切实提高，使员工能够最大程度地发挥个人的潜能，也使现在和未来的业务需求得到可靠的人力资源保障。
    3、 业绩提升。HR要整合和定义公司、部门、个人各个层面的业绩目标、衡量、及激励。以使上上下下的资源集中在最重要的业务领域，以获得最大成效，同时，增强组织内部奖优罚劣的文化和保障内外部的公平性。
    4、 HR自身团队和系统的建设。HR在自身组织架构、人员素质、人事政策/系统/工具、专业和敬业程度等方面不断投入，以保证HR团队能够达成所有的战略目标。
    为了实现上述重点，壳牌有 “Top Quartile Performance（一流表现）”的项目，即与业界内其他公司的人力资源情况做比较，保证壳牌的人力资源管理水平达到业界内的一流水平。

具体战略的实施
    一、人力资源的部署
    在壳牌，从CEO到各个层级的领导者，对HR部门的期望都很高, HR在集团与各公司内部享有与其他各核心业务和职能部门处于同等重要的战略位置。这不仅体现在口头交流层面，更明显的是体现在HR参与决策的广度和深度上。
    首先，在集团最高领导层，HR和几个大的核心业务部门及财务部门的领导一样，是向CEO直接汇报工作，帮助CEO发现和解决人力资源部署的战略问题。与此相仿，在各个层级的管理团队中，HR经理都占有不可或缺的位置, 作为该业务的管理团队成员，参与该业务的各项管理工作。比如，壳牌中国的“国家协调小组”是壳牌在中国的最高管理团队，人力资源董事王晶是小组中的重要成员。而同样地，在中国的润滑油、沥青、加油站、天然气、勘探等业务管理团队中，都有自己的HR经理。这些HR专业人员平时更多的时间与业务人员在一起，但在汇报关系上，仍向HR部门报告工作，以维护其专业性和独立性。
    其次，在上述组织架构的基础上，HR部门与其他（如财务、业务、研发等）部门共同参与到业务发展的全部决策过程中。比如，在做重大投资、运营、业务改建等决策时，HR都会直接参与到决策会议。在会议中，HR可以提出挑战、建议和做出本职能范围内的决定，同时也负责执行这些决定，并对执行效果承担直接责任。
    再次，HR协助各层级的领导者管理和督导他们的下属。为此，HR不但提供人力资源的部署、领导力建设等各方面的资源和建议，还与领导者共同执行重大的人员管理举措，如绩效评定、人员调动等。有时，HR还会代表业务领导者，独立地执行这些人员管理行为。比如：中国区人力资源2010年计划是由国家协调小组和人力资源董事一起来定位和共同落实的。

    二、发展领导力和专业能力
    从中国市场本地的人才特征来看，在年龄层次、经验、眼界等几个方面都有提高的余地。所以壳牌希望通过大量的关于“能力发展”的培训和措施，在壳牌集团领导层、各国壳牌公司领导层和业务领导层三个维度上提高员工的领导力和专业能力。
    1、“九大行星”领导力模型
    壳牌建立了高度系统性的“九大行星”领导力模型，以明确壳牌需要怎样的领导力。
    这九个方面分别是：
    具有远见和号召力; (build shared vision)
    以客户/利益方为重; (champion customer & stakeholder focus)
    随时把握扩大商机; (maximise business opportunity)
    力求表现个人卓越; (demonstrate self mastery)
    显示良好人际效率; (display inter-personal effectiveness)
    勇敢,坚定,百折不挠; (demonstrates courage)
    激励,引导,发展员工; (motivate, coach and develop)
    尊重包容各种不同; (value difference)
    领导他人共创佳绩. (deliver result through others)
    而且针对每一个方面在不同管理级别上的要求和行为特征，都有细致的描述。
    这个领导力模型被用于评估外部申请人和内部员工，以作出录用、发展、人员调配等决定。
    2、“发展领导力”测评
    在界定了领导力模型之后，壳牌针对不同层级的领导采用不同的领导力测评。这个测评由壳牌内部高层领导和外部人力资源咨询机构共同设计和操作。
    这些测评人员会对这些不同层级的领导进行3个整天的多样化评估，包括问卷调查、面试、商业模拟（Business Simulation）和角色扮演等，对他们作出全面的评估，并根据评估的结果，提出在领导力方面的个性化发展建议。
    3、“发展领导力”课程
    在完成“发展领导力”的测评后，公司根据他们各自的发展计划，同时基于九大行星领导力模型来设置比较有针对性的的培训课程，然后由美国宾州大学沃顿商学院、瑞士洛桑管理学院(IMD)、法国的INSEAD管理学院等机构进行为期两周的集中培训，主要是把“九大行星”的领导力模型、前期测试评估的结果、实践中遇到的困难做更系统的讨论，并在培训课结束后进行持续的跟进。
    4、Mentoring（导师）辅导的文化
    除了课程之外，壳牌还开发了很多其它的方式。比如Mentoring计划。通过这个计划，公司为需要的员工提供资深经理作为辅导者，帮助他们在公司的发展。而等到这些人到达更高领导级别的时候，他们也会去辅导别人，同时进一步发展自身领导力。
    5、其他措施
    壳牌还会在业务中去挖掘一些可以发展领导力的机会，比如在诸如建设企业公民、职业道德等这样的前沿管理项目中，由成长中的经理人代表公司去完成这些项目，以拓宽他们的眼界，提高他们的技能。

   以上所述着重于领导力发展方面。在专业能力上，壳牌也有一套类似的系统。销售、市场、人事、财务等职能部门都有适用于本专业的技能素质框架。这些框架文件本身就通常长达几十页，不仅十分细致地描述和定义和对各个管理层级的要求和行为说明，而且还把每一项技能都划分成五个熟练水平，即：awareness (了解)，working knowledge（通晓），skill（操作），mastery（精通）；develop new（创新）。
    每个员工每年的绩效考核中，都制定具体的领导力和专业能力的发展目标和措施，作为个人发展目标，与业务目标并行管理。

    三、业绩提升
    正向激励措施
    1、 目标的设定和薪资福利挂钩。从正向激励的角度，HR根据业务成长阶段、市场行情和法律法规几方面的考虑，设计薪资福利的架构和内容，并每年持续地校正，以保证员工的激励计划和业务目标的实现紧密挂钩，并与市场接轨。这个业务目标中既有集团整体的，也有员工个人的。只有当两方面都很好的完成时，员工才能得到很好的绩效评估，从而获得对应的薪资福利的激励。
    2、 根据业务部门和工作岗位的特点，设计特定的激励性项目。比如，润滑油的销售部门会有顶尖销售(Top Sales)的奖励措施。其中包括最佳销售名单公布和全球旅游大奖等物质方面的奖励机制。
    3、 除了对业务的鼓励，壳牌还专门设定了对提高领导力的激励。因此壳牌设置了最佳导师奖。由被辅导的员工提名，以培育互相帮助、共同提高的文化。
    对于这些激励性措施的出台和执行，HR的作用是和各部门的业务经理一起，从设计（包括多少需要预算、与哪些业绩相联系、达成什么样的目标）到具体的执行（包括如何与员工沟通等），共同决策、沟通、监督、反馈、和奖励。
从效果来看，壳牌公司在过去几年中都取得了非常好的业绩。比如，润滑油的业务每年以25%的速度增长，在2007年壳牌（中国）还获得了全球Top Sale大奖。
    不良业绩的改进
    除了正向激励，HR还负责对公司内不良业绩的管理和改进。壳牌认为，造成不良业绩的主要原因，分两种类型：1、能力不足；2、认识不全面。
    对于能力欠缺，HR会在第一时间与业务经理探讨和发现造成能力不足的原因，比如是公司没有给予足够的指导和支持，还是因为员工自身的学习与应用不到位。如果是前者，HR会督导主管给予员工更多关注；如果是后者，HR会与员工进行不良业绩改进的沟通，由主管、员工和见证人共同出席，保证这种机制的公开、公正。沟通会后，公司会要求员工在一定时间内改进绩效。在这段时间内，HR还会经常给予员工和主管帮助。
    对于认识不全面，HR会协同主管，向员工说明公司对员工的业绩期望、行为标准、实际工作成绩等，并在必要时，帮助员工组织类似360度的个人反馈，以帮助员工正确认识到自己的不足。很多情况下，员工在认识到差距后，会主动学习和改善自己的表现。

    四、HR自身团队和系统的建设
    学习型措施
    HR能力提升——“4 BOX”
    对于HR自身的技能素质框架，HR设计了卓越人事“HR Functional Excellence”这样一个系统。这套系统描述26个大项的人力资源的能力要求，涵盖人力资源各个方面。同时伴随有职业发展路径指导、个人经验地图等有效工具。
    除了这些方向性的指引，这其中还提供了包括四种不同形式的个人发展建议。这四种形式分别是： Self-study（自我学习）、Mentoring（辅导）、Practice（实践）和Classroom Intervention（培训），被统称为四个小盒子“4BOX”。这些盒子中藏有具体的工具，比如推荐读物、网站和培训科目等。通过随时翻阅这四个小盒子，HR从业人员随时可以找到个人发展的手段。
    每月课题
    HR部门每个月还会组织一些专门的课题讨论，或者选派HR团队成员去参加外部和内部的培训课程，以此来提高HR系统性的知识。
    学习小组
    HR允许2-3名员工自由组成学习小组，并给每个学习小组以一定的预算，以自我管理学习的科目、方法和进度。但是每个小组都必须每年汇报学习情况。这个做法有助于个性化的学习和团队氛围的共同提高。
    其他措施
    HR在办公室建有开放式的小型阅览架。其中不仅有HR的经典书籍和期刊，还有一些实用的口袋袖珍手册、经济管理和业务类书籍。由HR员工自由借阅，并鼓励互相分享好的书刊。
    实践型措施
    HR董事及其它高级经理会通过工作中的项目来考核HR部门员工的情况，并分析未来会有哪些工作项目出现，如何将这样的项目与员工发展的需求配对，给提供员工发展的机会，提高他们的技能。HR管理团队也会借这些项目的机会与员工进行充分的沟通，分享个人经验和体会。
    KPI指标
    除了HR自身能力的提高外，公司还对HR 实际工作的操作层面制定KPI（核心业绩）指标，并且每个月都有核查。KPI主要包括有1、成本的控制；2、招聘效率；3，重点业务支持等。
    总而言之，壳牌在如何提高HR自身能力方面遵循的是“如何最好的架构人力资源”的原则”。通过这些的措施的紧密结合，一方面提高HR在实际操作层面的专业化水准；另一方面，准备把更多的HR核心资源投入到重点的战略工作中去。

总结
    由于身处一个国民经济中的战略性行业，并且行业周期较长，壳牌在整体业务规划中，始终关注人力资源的架构，以保证长期稳定的人才供应，并且为未来几十年的人力资源配备打下基础。
    因此，人力资源部门在壳牌拥有得天独厚的战略重要性，并且随着人才国际化、专业化的步伐，不断地迎接新的挑战。在这个过程中，HR的战略规划，及其对日常操作的指导意义，持续地得到深化和提高，为集团的业务战略，提供着不可替代的价值。