深圳航空有限责任公司成立于1992年11月，1993年9月17日正式开航，是主要经营航空客、货、邮运输业务的股份制航空运输企业。目前，深航总资产超过200亿，员工1万多人，拥有波音747、737，空客320、319等各类型飞机100多架，经营国内国际航线160多条，有驻国内外营业部57个，设立了南宁、无锡、广州、常州、沈阳、郑州、西双版纳、济南八个基地分公司和货运、工贸、广告、旅游、配餐、酒店、房地产七个二级公司，设立了鲲鹏国际飞行学校，控股常州机场，合资成立并控股翡翠国际航空货运公司、鲲鹏航空公司，管理亚联公务机有限公司。

    2005年11月，深圳航空有限责任公司完成股权转让，成为国内最大的民营控股航空公司。新股东提出了实现深航跨越式发展的“369”发展战略规划，即3年内飞机数从33架升至70架，6年内达到100架，9内年达到160架。通过一系列管理创新措施，深航于2008年已经提前一年实现了第一阶段性发展目标。随着公司的快速发展，专业人才的大量需求对公司的人力资源提出了重大挑战。
    航空运输业是资金密集、技术密集、专业人才密集的行业，因此深航在整体发展战略的框架和基础上，非常强调人力资源战略的重要性。在战略快速推进的第一阶段，深航要在短短两三年内规模翻番，效益持续正向放大，人力资源战略的主要任务在于建立支撑战略推进与发展的管理机制与体系，开阔人才管理的格局，配合战略推进步骤，解决各类专业人才及管理人才的质与量的问题。

一、罗盘管理模式：博古通今，创新管理
    当今社会，人才流动性加大，而企业能否吸引人才、培养人才、留住人才并用好人才是竞争的关键，这种内在的文化理念和管理机制才构成企业的核心竞争力。因此，深航致力于实现“三高一低”，即员工高收入、管理高效率、经营高效益、运作低成本，而人力资源管理能否构建灵活高效的管理机制将成为关键所在。此外，中国的航空市场同质化现象严重，飞机、航线、产品、服务、价格等方面的特色并不明显，且易被复制模仿，由此获取的竞争优势将难以持续，唯一完全不同的是做事的“人”，以及“选、用、育、留”人的文化、理念、方法与机制等。国内航空公司多为国企，深航作为国内最大的民营控股公司，机制更为灵活，管理上可发挥的空间更大，在创建与实施特色管理上将大有可为。鉴于此，深航人秉承“持续改进”的价值观念，系统解决公司发展中的人力资源管理问题，对人力资源管理不断探索、学习、提炼、创新和整合的结晶，在充分吸收ISO标准化管理思想、美世人力资源咨询项目成果、卓越绩效管理模式等精华和中国优秀传统文化精髓的基础上，深航建立了独具特色的集团化人力资源管理模式——罗盘人力资源管理，确保人力资源管理在理念上与国际前沿接轨的同时，在机制上能与企业实际发展需要相结合，走出一条独具特色的人力资源管理之道。
    深航罗盘人力资源管理以公司战略为指针，以公司人力资源管理委员会为内盘，以各部门、各分子公司为中盘，以外部环境为外盘，三盘互动，形成一个有机的系统，和谐发展，相互促进。罗盘人力资源管理功能也分为内中外盘：内盘是人力资源管理的核心功能，通过综合发挥选、用、育、留人的功能为“369”发展战略提供人才保障；中盘是为履行核心功能所实行的人力资源管理六大职能，即组织与规划管理、招聘与测评管理、培训与发展管理、绩效管理、薪酬与福利管理、劳动关系与员工服务；外盘是内中盘功能的外化和延伸，包括人才梯队建设、雇主品牌建设、职业生涯规划、知识管理、激励创新和HR信息化建设等。

二、组织管理：去除边界，构造和谐
    如何在公司集团化快速发展过程中，把握好集团人力资源管理在各分、子公司的管理定位，制定最适宜的管理模式，是诸多企业面临的难题。截至到2007年底，深航成立国内外营业部共57个，设立了八个基地分公司和六个二级公司，有国际飞行学校一所，控股常州机场，与德国汉莎合资成立并控股翡翠国际航空货运公司，与美国梅萨合资成立并控股鲲鹏支线航空公司，与香港合资成立了亚联公务机管理公司，深航从此走上了集团化快速发展的康庄大道。深航在组织管理模式问题上，坚持人力资源管理的各项管理职能以实现公司战略、服务公司业务开展作为立足点和最终目标，确立了“整合+协调”的分公司人力资源管理模式、“顾问+监管”的子公司人力资源管理模式；建立和健全集团公司人力资源管理和服务机构，通过向各业务模块、各二级企业、各业务部门派驻专职团队或人员，为其提供人力资源专家和顾问式的服务；遵循“精简设计、运作高效”的理念，构建多种组织形式和沟通形式，统筹设计集团组织模式，实行“无边界”的职能化管理。
    就分公司管理模式而言，分公司是公司在深圳以外地区设立的运行基地，深航赋予分公司“一个中心、两个平台、三个落实”的组织定位和管理模式，在公司总体战略布局，统一的业务标准，一致的企业文化下开展工作。同时分公司在总部的授权范围内最大限度地整合分公司内部资源，在“大行政”、“大财务”的理念下，通过“营销服务中心”和“现场保障平台”、“后勤服务平台”的整合，降低总部各业务部门以及分公司内部的协调成本，在营销服务、生产运行、行政后勤等方面大幅度提高工作效率和质量，提升分公司单位人力的航班生产产出。通过清晰的定位和“无界限沟通、无障碍沟通、无极限沟通”的“三无沟通”方式，分公司打破了各职能模块之间的条框限制，模糊了有形或者无形的“边界”，防止了不同职能之间推诿现象的发生，促进了组织关系的和谐。

三、人才储备：独辟蹊径，自主“造血”
    伴随着我国民航事业的迅猛发展，民航人才的需求规模也日益扩大，尤其是飞行员、机务维修人员等民航人才的紧缺，已经成为各航空公司高速发展的瓶颈。根据“369发展战略规划”，深航要实现跨越式的高速发展，民航人才的储备和培养必须先行一步，在保障现有人才需求的同时，着眼于未来，为公司飞速发展战略性的储备人才。深航自主开创了多种招聘方式，独辟蹊径招揽民航紧缺人才，并通过联合办学、自主办学等方式，变“输血”为“造血”，健全自己的人才储备体系。
    1、大力创新外部引进。
     民航业最重要的人才是飞行员，中国民航业随着近几年中国经济的繁荣而迅猛发展，与此同时造成了民航人才的短缺，尤以飞行员为最。在人才战略的创新上，为避免与其他航空公司出现飞行员的纷争，深航通过国际猎头公司引进了大批外籍飞行员，并成立了国内首个外籍飞行员分部，拓宽了飞行员的引进渠道，为解决中国民航高速发展期的飞行员紧缺问题做出了大胆实践，闯出了一条新路，同时也成为其他航空公司效仿的对象。除此之外，在高层管理人员招聘上，深航也充分利用了猎头组织招聘人才高速度、高精准度的特点，为公司跨越式发展延揽行业精英。
    2、成立鲲鹏飞校、自主培养飞行员。
    近年国内民航的核心专业技术人才短缺问题日益显现，尤其是飞行员紧缺的情况较为突出，并且短期内难以改变，多渠道加快民航核心技术人才的培养迫在眉睫。深航建立了自己的鲲鹏国际飞行学校（简称“鲲鹏飞校”），在集团内部实现“企业+学校”的人才培养组合，对国内飞行员培养模式进行了重大突破。并且，鲲鹏国际飞行学校不但为深航培养、输送合格的飞行员，将来也会为其他航空公司培养飞行员，为缓解中国民航飞行员短缺矛盾发挥积极作用。2008年7月22日，鲲鹏飞校首批飞行学员在广西梧州运行基地举行了开飞典礼，为学校发展解开了崭新的一页。目前，该校共有3个期班120名飞行员。今年下半年，计划再招收40—50名飞行员。到2010年规模将达到各型飞机66架、教员100名、年毕业合格飞行员300名；中期规划由单一的飞行员培训，发展成为集飞行、乘务、机务、签派、地面服务等专业为一体的专业航空培训机构；远期规划创立深航大学，业务涵盖航空培训诸专业、科学研究、行业咨询等领域。
    3、设立空乘大专班。
    深圳鲲鹏国际飞行学校空乘大专班（成人）是民航业内首个由航空公司自行开办的空中乘务大专班（成人），开民航企业办学培养专业人员之先河。学员以“准空姐”标准严格选拔并进行定向培养，毕业后均需留在深航工作，其中前95%的人员“升空”，末位5%先在地面进行锻炼，待成绩达标后“升空”。实现了“学习+就业”的完美组合，从根本上杜绝民航空中乘务专业人员培养过程中乱收费等问题，让有志航空事业的学生找到实现梦想的最快途径。
    4、组建机务联合培养班。
为拓宽深航飞机维修人才的招收和培养渠道，满足公司发展对机务维修业务扩展的需求，为广大应届大专毕业生提供更广泛的就业机会，深航与广州民航职业学院联合创办了飞机维修专业的非学历教育培训班。考生通过面试后，进入学校学习一年，在校期间，学生须进行民航飞机维修基础执照培训、飞机维修基本技能培训、飞机机型执照培训（含B737-300/NG；A319/A320机型）、民航专业英语及其他相关知识培训，在校培训时间为十个月，培训完成后，每位学生均需到深航进行总时长为两个月的岗位结业实习，学习结束，经考核合格后，可进入深航工作。

四、绩效管理：逐层分解，目标执行
    深航确立“369”发展战略后，建立了公司行动纲领、系统实施纲领和部门实施纲领，形成了年度计划、目标管理、适时修正的体系。绩效管理体系以实现公司的战略目标为导向，实行具有行业特色的平衡计分卡式的全面绩效管理，通过对公司整体战略目标的分解，形成部门及个人的工作目标，通过构建全面的、量化的KPI体系，考核各部门的重点工作绩效；进一步分解部门的KPI，形成个人的KPI；由此实现个人绩效、部门工作和公司战略的紧密结合。深航强调绩效管理的沟通和辅导，通过绩效面谈指出员工的进步、不足和改进方案。深航绩效管理体系在“持续改进”的价值观念下，是具备自主强化改进、不断发展的特色体系；是落实深航369战略理念，将深航战略理念精准地落实到每个部门、每个员工层面的一种导向体系；是不断根据不同发展阶段、不同内外环境不断适应调整深航发展策略和行动方法的体系。

五、政策调整：应对挑战，同心协力
    深航有着灵活的人力资源机制，面对不同情况，深航增强了人力资源策略应变性。针对目前民航行业面临的严冬，深航号召员工开源节流，提出各种降低成本的方案和建议，为公司节省了两亿成本。深航秉承“员工第一”的理念出台新的措施，根据紧缺职类的情况综合控制社会招聘和管理人员的引进，从专业化/精细化的角度优化人员配置；而在员工收入方面，深航不但没有裁员或减薪，反而坚持为员工加薪，减轻了员工的生活负担，强调亲情文化，开发各种员工关怀项目，增强了员工的归属感，使员工能切实为深航这个大家庭考虑，同心协力应对挑战。
    深航正处于从小优秀走向大卓越之时，“三高一低”企业核心竞争力的打造是此阶段发展的关键。以“特色航空的领跑者”为愿景的深航，正是因为大胆创新，创建了符合深航发展、独具特色的罗盘人力资源管理模式，立足于内，放眼于外，审时度势，统一认识，协调行动，克服挑战，充分发挥了人力资源管理的作用，通过构建和谐的企业关系，打造深航核心竞争力，创建深航特色航空公司的特色人力资源管理，为实现深航“369”发展战略的提供了重要保证。