人力资源的三个战略角色
    万科在1984年成立时就提出，人才是万科的资本。由于资源、背景与竞争对手不同，万科在发展过程中始终强调，万科唯一依靠的是人才。2001年，万科对人力资源部进行了重新定位，以提供相应支持帮助公司实现战略：1）管理者的战略合作伙伴；2）企业内部变革的推动者；3）方法论的专家。相应的，万科人力资源管理角色需要由“行政事务导向”转变为“战略业务导向”，由“秘书”角色成功转型为“业务伙伴”角色，而且需要建立战略人力资源体系，即把公司战略宣导、文化沟通、干部打造、员工培训等方面在集团层面完成统一。不仅如此，万科集团还赋予人力资源一项特殊的权力——一票否决权，即如果在开设新项目时，人力资源负责人认为没有与之相匹配人力资源，那么他就可以有权否决这个项目。在整个万科集团包括董事长在内，只有解冻拥有这样的权力。
    2004年万科提出新一轮的十年目标：继续领跑中国房地产市场，实现精细化和有质量增长的目标。到2014年，万科的销售目标将由2003年的63亿达到1000亿元，利润达到100亿元，全国住宅市场的份额从目前的1%增长到3%。在“做千亿级企业”的目标下，万科人力资源管理者又提出了三个新的战略目标：1）寻找和培养千亿级企业所需要的高级管理人才；2）组织结构的调整和业务流程的重组，以保持万科核心竞争力；3）保持和调整企业文化，使之能够随着时代的进步而进步。

1、集团的组织建设符合公司的战略趋势
    随着公司规模的扩大，万科需要考虑改变经营方式。以往一个公司管理三五个项目，基本每个项目配置一个项目经理、8个工程管理人员。当公司拓展到需要管理十几个以上项目时，传统架构不再合适，公司将不再按照项目管理，而更倾向于按品类管理。新的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线。产品线负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程；运营线负责融资、财务安排，运营管理，企业发展战略规划；管理线包括人力资源、物业、流程与信息、总裁办公室等；监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。另外董事会办公室负责投资者关系，媒体关系和政策研究工作。
    2008年，万科战略与投资管理部和麦肯锡合作对万科中长期战略进行了修订。在此基础上，人力资源部又和麦肯锡合作，对麦肯锡提出的战略进行相应的组织架构调整。如针对万科由“3+X”模式（即珠三角、长三角、环渤海湾区域和X城市）变为城市群模式，以及关于绿色、工业化、精益生产等问题，万科都会对组织架构进行适当调整。

2、人员的引进和培养方向与战略紧密结合
    人才战略随形势变化而改变。前两年房地产发展迅速，为了实现股东价值最大化，万科在战略上选择更多地获取土地资源，因而需要融资。在人才引进上，更偏向引进融资方面的人才，例如来自投行、基金的人才。而2008年开始，房价停滞上涨，房地产行业需要依靠产品和服务来实现溢价，设计、销售等专业服务人才成了万科寻找的目标。
    企业规模的变化也会引起人才需求的变化。2007年，万科的销售额达到523亿，规模的扩张使企业需要引进管理过千亿级企业的高管。他们通常都来自跨国公司，深谙千亿级企业的管理之道。由于来自房地产之外的行业，因此他们的引入调整了万科看问题的角度。例如房地产流程，以前万科是站在房地产的角度看待流程；在引入宝洁信息与决策解决方案部总监陈东锋之后，则换了一种方式，从流程管理的角度、按流程管理的方法去管理房地产，得到很多新的启发和成果。
    在人才培养方面，2007年万科将企业的关键人才锁定为各一线公司总经理。根据行业形势和本身的经营方式，万科对总经理的要求从以往的工程、设计类人才转变为经营类人才，要求他们从经营的角度来规划、管理项目，实现经营最大化，并据此制定了新的领导力资质模型，而且通过领导力发展中心对他们进行评估和发展。

3、文化方面
    制度并不能够规定到所有的情况，因而万科更多地依靠文化来管理企业。例如未来的战略要求向“精益”转型，以往万科的管理相对粗放，比如楼盘的流程控制得不是很准确，方案调整有时会拖延工期。今年，人力资源部门的9个项目中3个项目采用了精益管理方式，旨在塑造流程型的企业文化。
    此外，万科计划利用6个西格玛的方法论培养100名绿带，并建立更加开放的知识传承平台，从文化上让大家养成沉淀智慧、分享知识的习惯，例如以往人力资源在核定季度奖金时总是遇到各种小问题，但这些问题和解决方案只为操作者本人所知，现在人力资源部统一将这些问题和方案制作成具体流程，并列出需要注意的问题，供各分公司人力资源分享，以提高人力资源的效率，降低风险。

人力资源要前瞻性地考虑问题
    万科一直强调，当公司达到一定规模，战略的有效期限越来越短，人力资源需要有很强的预见性，为战略提前做好准备，也就是说目前应该做的事情要能满足未来公司的战略需求。比如，公司大规模扩张，需要大量的人员储备，那么培训工作就需要进一步加强，而各地分公司不可能花费高额的成本让每个员工都来总部培训，因此需要建立网络学院，通过IT系统推进培训的工作；如果储备速度跟不上，那么就需要通过从合作伙伴、从竞争对手那里引入成熟的人才予以补充。
    2001年万科发起“海盗行动”，从同行引进了30多位管理人才，包括执行副总裁、副总裁和分公司总经理等重要岗位，以补充人力资源，这为万科下一阶段的发展奠定了很好的基础。2006、2007两年，万科又展开了“007行动”，招聘来自外资企业的精英人才，万科现任的5个副总裁中有3个是从外企来的。此外，万科持续9年从中国TOP30的高等院校中招聘优秀学生，目前公司1/3的职员是通过校园招聘进入公司，在内部培养起来的。基于集团未来10年的发展战略和持续领跑中国房地产行业的愿景，2007年万科着眼于国际化人才的招募和培养，提出的“新动力”海外招聘计划，并付诸实施，开始了人才国际化招募的第一步。
    当公司的业务策略过时或不清晰时，需要人力资源厘清思路。比如万科今年跟麦肯锡合作制定中长期发展战略，其实从2006年10月开始人力资源就开始这方面的策划，通过对组织、人员、文化的判断，资质修订等项目在和麦肯锡合作之前就已经完成。

战略的沟通
    万科通过多渠道，保证集团战略在员工之间的沟通。
   1、面对面沟通
    从惠普借鉴，集团总裁和基层员工的面对面沟通，万科总裁和8位执行副总裁、5位副总裁，每人每年必须完成6次这样的沟通，和员工一起喝咖啡、吃饭、聊天，了解员工的想法，收集员工反映的问题，并分享自己的工作经验，，沟通公司将要进行的调整策略。
    2、“目标与行动”
    每年的集团全员大会，董事长王石和总裁郁亮都会到各地的分公司做巡回演讲，就公司未来的发展方向、公司的远景、基本的价值观，与员工进行面对面的沟通。并且在沟通结束后，还会请员工在培训确认书上签字，表明自己已经进行了这样一个培训和沟通。
    3、绩效管理体系
    万科1999年开始研究平衡计分卡（BSC），2000年开始实行。BSC从财务、客户、流程、学习和发展四个指标均衡的评价企业的发展，为万科长远的可持续发展打下坚持的基础。而且BSC的指标设置会根据形势变化做相应的调整，例如BSC中要考核闲置土地的占用，要求土地快速利用，但是目前房地产行业的低迷的情况下，却要求公司不能盲目开工，因为开工后会增加库存，因此就会减少BSC中的这一指标。而且，万科从惠普引进了POM（Process of Management）管理工具，将战略目标层层分解到每个员工，让每个员工都了解公司的战略，并据此进行季度和年度考核。
    4、其它方式
    当公司遇到需要全员沟通的问题时，由总裁发信让员工了解万科的态度和行动，例如2008年“四川汶川5·12地震”后，万科集团人力资源部及时抽调人员成立抗震救灾小组，就专门问题和员工沟通，并组织志愿者进行灾后重建工作。而且针对目前房地产行业的低迷形势，人力资源部牵头组成过冬小组，并制定了相应策略和员工交流，让员工重拾信心。在万科网上杂志《万科周刊》上，有万科高层或股东不定期地发表文章或者写信，沟通万科近期的发展或战略。此外还有全员参与的视频会和BBS供员工表达意见。