完整的员工培训体系
    平安有完整的培训体系，包括5个层级：
    1、基层员工：包括新进员工。这部分员工的培训目标是要让他们理解自己的职业选择，明确自己所要掌握的技能。
    2、新晋管理者：主要是指刚担任经理职位的员工。针对他们的培训是使其明白他们需要承担的单一团队的管理责任
    3、有经验的管理者：指已经具备了一定管理经验的员工，一般是“经理的经理”。他们通常需要管理几个团队，管理的团队结构更复杂。
    4、高级管理者：这些员工所管理的团队更庞大，已经具备了企业管理的结构。他们的管理内容已经不再是单一的业务，而是涉及多样职能，并开始涉及集团的战略问题。
    5、战略执行层：也就是集团的领导者，或者说是总经理的管理者。他们所承担的工作就负责整个集团的战略运作。
    平安大学更关注中间三层：新晋管理者、有经验的管理者和高级管理者这三层，每个层级又分为三个档次：到岗不到一年的新任经理，必须接受角色转变的课程；到岗两年后有一定成绩，接受为期5天的核心技能课程内容包括风险管控、运作、流程、团队、个人修养风格等，主要提升经营管理、领导力技能课程；到岗4年的优秀经理，有晋升的机会，他们将接受潜力干部课程。
    有多年跨国企业培训管理经验、企业大学管理经验的平安大学副院长姜宏宽说：“企业培训的实质就是保证员工在工作上有更高的成功率，不是员工福利。成功的培训应该是为公司的长期发展选拔最优秀的员工并不断提升其能力。”因此，平安要求一套优秀的培训体系应该能够1）满足培训的阶段性需求；2）培训解决的问题应该是公司上下一致的信息，因为公司的培训是为了公司整体更好的运转。3）培训的效率在于学员所学的知识他自己是否用得着从这个角度来讲，培训是帮助学员的主管来解决管理中的问题。

培训项目设置
    培训是将公司外获得的知识转变为对公司有利的价值的过程，因此平安大学的培训课程很注重实用性，必定和义务发展密切相关，同时根据人才梯队建立培训体系和框架。
    平安的培训项目设置原则就是，首先必须解决的问题是：针对的群体是谁，为什么要针对他们，他们最需要的是什么，为什么培训能够帮助他们，通过什么样的培训手段手段能达成这样的效果。解决了这些问题才能去做设计。按照这一原则，平安大学现有培训项目10个。
    培训项目大致可以划分为4大体系：从基层到高层的管理领导力、不同的业务部门和岗位的共性工作技能、和产品相关的培训以及市场销售，由平安大学知识产权和第三方公司合作提供，课时从一天到两周不等，共30多门。此外，大学还设有网络教学平台，包括400多门课程，其中四分之一为平安自行制作，将知识、经验、技能等制作成可视化课程，推动公司的远程教育。公司任何员工都可以根据自己的需要定制学习课程，随时参加课程学习。该系统为每一位员工建立了个人学习档案，可以随时检视自己的学习进度、学习成绩。
    在平安看来，一门好的课程是由很多不同模块组成的，学员在接受培训后能感受到这些模块已被整合在一起，那么这门课程的培训就是成功的，在这其中业务、直线经理起了重要的桥梁作用，因此平安要求所有课程需要直线经理参与——他们最明确培训目标和进度，同时也能和学员分享经验，推动培训得到最好的效果。例如，2005年下半年平安开始在集团全面推行绩效管理机制，于是在大学设立以绩效管理机制为核心的管理课程，提供5天的培训帮助中层管理干部掌握绩效管理的基本技能和理念，包括目标制定、分解、沟通、解决问题、反馈结果、排名等，其中某一环节请以往成功的经理来分享经验，至今已训练了1000名中层管理干部。此外，每门课程至少保证有1-2名高管参与，以保证课程质量。通常一门3-5天的课程，最多可能涉及10多位高管参与。
    平安在员工培训中发现，不管是技能培训还是管理培训，职业发展路线应该让员工自己在摸索的过程中，逐渐找到适合自己的并作出选择。因为企业的结构是金字塔状的，走管理的路线最后只能诞生一个CEO，而专业技能路线却可以诞生无数个专家。平安的企业培训项目是鼓励大多数人走专业技能方向。

讲师队伍
    目前平安90-95%的课程都是由直线经理担任讲师，平安集团所属的各子公司、分公司都设立了独立的培训部，拥有自己的专、兼职讲师队伍。各公司的讲师由平安内部各专业领域的精英和专家组成，拥有丰富的工作经验和技能
    对讲师的选择首先看重他们对培训的兴趣，其次为潜质。这些讲师一般分为三类：1、有强烈培训意愿和技能的经理，认证他们传授技能式培训课程，但必须严格控制他们的讲课时间和范围，包括案例选用等；2、时间有限、经验丰富、乐意分享的经理，大学会挖掘他们的长处，要求他们在给定专题和范围内讲授，可以分享个人经历；3、只给定时间和主题，他们只需要回答学员提出的问题，在此之前，学员也会接受训练，学会提问。董事长马明哲就属于第三类讲师，回答大家匿名提出的问题，双方反馈都很好。
    另外有5%的课程公司内部无法提供讲师，例如关于新的测评工具的使用、沙盘模拟等，这些都需要专业人士来讲课，当然他们讲课的内容也必须根据平安的实际情况作调整。

国际通用资格认证
    公司鼓励员工通过参加专业认证考试来提升专业素质和个人竞争力。平安和国内外专业认证组织合作，引进了多项国际通行的专业认证考试。目前，通过公司组织考试并授予专业证书的有LOMA、AICPCU和SOA。
LOMA（Life Office Management Association），即国际寿险管理协会。平安是该协会在亚太地区最大的考试中心。
AICPCU（American Instituteof Propertyand Casualty Underwriter），即美国公认财产险意外险承保师协会。平安是该协会在中国最大的考试中心。
SOA，即北美精算师资格考试。平安是该资格认证考试的中国区考点之一。
为推动和保障员工的在职学习，平安制定了相应的政策，对通过相关认证考试的员工给予不同程度的奖励，如考前进行考试辅导、通过英文考试报销考试费用、将认证考试科目与专业技术资格评聘挂钩等，这些措施有效地保障和推动了员工在职学习的热情和积极性。

员工自助培训
    平安大学的在线自助学习系统为员工提供了数百门各专业领域的网络学习课程，这些课程为全球范围内引入的、在各专业领域处于领先地位的培训课程项目，也有平安大学的网络课程制作团队与业务部门共同开发的课程。公司任何员工都可以根据自己的需要定制学习课程，随时参加课程学习。该系统为每一位员工建立了个人学习档案，可以随时检视自己的学习进度、学习成绩。此外，为了帮助员工尽快成为国际性的管理人才和专业人才，平安会定期选送优秀的员工出国培训或到国际知名的金融保险企业工作学习，并为他们承担所有培训费用。

独到的培训效果评估
    对于大学培训课程的效果，平安大学校长姜宏宽有独特的想法：
    1、培训成败与直线经理相关。员工培训直接的受影响者是其直线主管，因此培训的成败也和直线主管息息相关。在平安，每个学员的主管都被要求参与到培训中来。只有让主管讲出他对部下的培训期望，同时又能看到部下能学到什么，让他明白部下培训的过程，这样的培训才是行之有效的，也便于后面对培训的评估。
    2、效果评估依据学员的口碑。学员带着问题参加培训，走的时候必须留下改进建议，老师了解学员想解决什么问题。每次培训后，平安的培训经理都会花大量的时间到各个公司与学员和学员的主管交谈，依据他们的当面反馈，定期的网络无记名调查，以判断培训的效果。如果下面的公司主管没有人愿意推荐自己的部下参加某个培训，那就证明这套培训课程是失败的，反之则是成功。这样培训后的问卷反馈在平安则并不是很重要的判定依据。2006年开始，平安大学改变了培训预算机制，由直线经理来分配培训预算，由经理来决定下属接受培训与否、选择何类课程，采取半市场的培训机制，即大学只拿一部分预算做产品和师资。而衡量大学的标准在于人均培训成本。例如投入100万制作两门课程，参加培训人如果100,000名员工,,就说明效果就大大好于培训10000名员工的课程。平安的培训课程设置必须保证制作的课程受直线经理的青睐。同时考察课程的报名情况，是“课等人”还是“人等课”。一旦发现某一课程不受欢迎，则要去了解原因。
    3、借助第三方公司的力量对课程进行评估，低于一定标准，该课程就需要重新检视、发现其中的问题所在。每个培训课程都有3个月的行动计划，由学员学习完离开大学之前制定，给到部门总监、直线经理和本人，由他们来反馈学员在接受培训后是否有行为改善，并将结果录入绩效考核。此外，从2007年开始，平安大学对管理人员核心课程，在培训3-6个月后做网上无记名问卷，要求提出学员培训需求的直线经理回答三大类问题，第一类，是否记得有过培训、培训目的；第二类，是否知道其所学内容和行动计划，是否为学员创造机会将所学内容付诸实践、投入工作；第三类，学员是否有明显改变和改变原因。
    4、培训价值衡量。作为一个成本中心，平安大学并不盈利，所有的学员课程实报实销。因此大学把所有培训产品定价。以培训市场的高端质量、中低档价格定价，比如一个为期3天的项目管理课程，一般定价1500-4000元/天，平安大学定价800元/天，按此可计算在外培训和平安大学培训的差价，这就是平安大学的培训价值，并列入大学的KPI指标。
    好的企业培训，四个“合适”是最核心的，即合适的时间、合适的地点、合适的对象、合适的内容。因此具有一定规模的企业培训必须有自己的培训体系，培训需求来自于业务需求，培训必须满足员工提升的需求。“口碑是培训最好的衡量标准。”