培训的理念
    壳牌把培训的定义扩充为“Learning”（学习），致力向员工提供使他们充分发掘自己的技能和潜力的所需培训和发展，提供范围广泛的个人发展活动。主要包括:
    正式课堂培训学习: 包括外部机构或壳牌自己的广泛课堂培训服务和设施提供
    在职学习, 指引与支持：在工作中学习, 通过“伙伴”方案、良师指导、直线经理定期评审等方式获得反馈和建议, 及时改进提高。
    获得不同工作体验：在企业内调换不同职务，或参加不同项目, 在这个过程中培养技能；
    自我学习: 通过壳牌公司丰富的网上学习课程, 或其他学习资料. 员工也可以根据自己工作需求和发展方向选取公认职业文凭的培训课程. 壳牌支持赞助员工进行与工作和职业前景相关的学习, 比如: 财务人员参加CIMA 学习和考核; 管理人员研修 MBA, 等；
个人发展计划是所有员工都必须认真完成并在公司人力系统中记录. 员工和经理在根据个人需求讨论以上学习机会后, 就此达成协议, 并每年总结回顾.
    壳牌认为，从员工发展的有效性帮助来看，培训只占其中10%，更多还是需要通过其他渠道的学习，并在公司内创建一种学习的文化，培养所有员工有学习的需求和自我学习的能力。
    在壳牌看来，能够成就公司学习文化有三方面的因素：好的学习政策工具、员工的需求以及领导的支持。

主要培训（Learning）工具
    4BOX Model（适用于领导力和各专业领域技能, 比如HR Functional Excellence 和所有壳牌能力发展内容）
    1、Self-Reading（自我学习）：通过网络（e-Learning）、书籍等材料的自我学习
    2、Classroom Intervention（培训课程）：主要包括学习班，Workshop等。
    3、On-job Coaching（在职训练）：包括在工作本身中获得的多种提高机会, 要求员工在工作过程中不断的相互督导、发展和反馈。尤其是接受来自经理和其他相关同事的反馈和建议. 这也包括Mentoring，员工会从配对的辅导经理处获得职业发展等方面的建议和启发.
    4、Assignment & Project（项目实践）：是运用具体项目的培训。比如领导一个团队，领导一个项目来提高领导力；或者如果要有国际化的思维方式，需要通过做跨国、跨地区或多元文化背景的项目来提高。
这四个方面是全球一致的，运用到Learning的各个方面。

Classroom Learning(正式的TRAINING 包括三方面内容)
    1、基本技能类培训：壳牌强调员工去直面与解决问题的能力比如如何解决问题，如何有创新性的思维（Creative Thinking）、如何做论述（presentation）、如何谈判（Negotiation），适用所有的业务部们的职能部门。
    2、业务类培训：主要针对不同业务部门的业务能力的培训。比如在上游技术的开发方面，有非常著名的“well-engineering（钻井工程）”项目，员工通过两轮的考核后，都能通过欧洲著名大学的认证。再比如商业贸易、销售技能等业务方面培训, 人事部门还有招聘和薪资福利等方面培训。
    3、领导力培训：壳牌有一套全球通用的领导力能力框架“九大行星”来评估申请人以及内部员工的领导力：1、具有远见和号召力；2、倡导以客户为中心；3、随时把握扩大商机；4、精通本职专业技能；5、显示良好人际效率；6、勇敢,坚定,百折不挠；7、激励,引导,发展员工； 8、尊重包容各种不同；9、不断取得优良业绩。
    在界定了领导力模型之后，壳牌针对不同层级的领导采用不同的领导力测试。这个测试主要是由壳牌和外界最先进的人力资源咨询公司共同设置的。
    在一些中级或以上层面的培训中, 壳牌的执行人员会对这些不同层级的领导进行1-3天的测试，包括问卷调查、面试、业务水平的竞赛（Business Simulation），对他们作出全面的评估，根据评估的结果提出在领导力方面的缺陷和建议。
在完成“发展领导力”的测试后，这些领导会结合自身情况作出发展计划，公司根据他们的计划，同时基于九大行星领导力模型来设置比较有针对性的的学习内容和渠道，包括由美国宾州大学沃顿商学院、瑞士洛桑管理学院(IMD)等学校进行为期两周的培训，主要是把九大行星的领导力模型、前期测试评估的结果、实践中遇到的困难做更系统的回顾, 并在培训课结束后采取更有针对性的后期跟进。

创建学习型文化
    “比竞争对手学得更快的能力也许是唯一持久的竞争优势。”壳牌更注重在公司内部建立起学习的文化。壳牌认为，员工以前有“被动地希望公司提供培训和职业发展的机会”的依赖思想。而通过这种自主学习的文化的建立，要让员工意识到每个人在各自的岗位上都是领导，能直接影响自己的发展, 也有帮助他人的责任，从而让员工更加主动地提出和创发展需求。
    所以，除了全球的培训课程外，中国会特别设置与业务环境相关的课程，这些课程非常注重实用性，比如能够帮助他们拓展业务范围，让员工在培训的成效方面有较大感悟，及时运用到自己的工作中, 驱使他们去创建学习的需求，让员工意识到“不进则退”的危机感，意识到必须发展自我。
    壳牌鼓励每个员工都发展和发挥自己的领导力, 并强调每个领导都要把培养其他领导作为自己的职责。所以, 经常看到在其他公司往往由HR来推动的一些活动, 是由业务部门领导来亲自出马的。比如, 今年推出的一个针对中高层中国领导的培训, 是由不同的业务经理来担当不同内容的培训师的。

员工发展计划
    壳牌对每一名员工都有一个发展计划，即IDP（Individual Development Plan），而且这个发展计划是员工与他的上司制订的。其中对毕业生员工的发展计划是，在毕业生员工加入公司的前三年中，公司会通过有规划、有目的的安排，使他们能在自己选择的工作范围内学习各种技能，为将来的事业发展打下坚实的基础，从而使其能早日担负起领导和管理的职责。
    壳牌的个人发展计划，主要包括personal strength、 improvement areas、development action、personal views、next job、long term goal、mobility、availability等八个方面。每个员工在年底或年初的时候都需要和主管沟通IDP的八个重点，而主管也有责任评估员工，来构筑他的发展架构。之后把这些沟通的结果在“SHELL People”的IT系统中存档，全球所有壳牌正式员工都能用这个系统来做个人能力评估和发展计划, 而壳牌任何有相关权限的人(如经理, HR等)都能看到这些内容并提供建议。每个人的发展，比如需要参加海外培训、申请新的工作，都会以IDP为参考，看是否与目标相匹配。
    在员工发展计划中，绩效评估占据着非常重要的位置。每年进行的绩效评估对做得好的人而言是鼓励，对做得不那么好的人来说也是一个促进，虽然在壳牌这样一个优秀的组织里可能只有不那么好和特别好的区别。员工根据各自的表现将获得不同的评级，根据所获评级的不同，员工将获得不同的工资调整和奖金，甚至股票期权。公司每年会通过HR的核查、在每个壳牌国家的IDP Review 等方式来核查员工IDP的完成境况，对没有完成IDP的员工HR会给予提醒。比如，每个业务部门的业务经理要和壳牌中国的最高层沟通，核查他们是否完全的理解下属员工的发展计划，核查是否给员工配备相应的培训课程，核查是否帮助员工在本级别甚至在未来的下一级别能做的更好。

培训（Learning）结果的运用
    壳牌认为，Learning 是人才管理的一部分，公司所要面对的飞速发展带来的人才数量和质量问题。数量一般可以通过招聘来解决，但质量一定是通过人才的培养和发展才能获得保障。
    壳牌对于Learning结果的运用有多方面，Learning会和员工的价值评估、绩效考核、职业发展规划等各方面相互挂钩。