Tenneco是一家美国公司，主要经营汽车零部件。公司的特点是业务比较专，虽然只做两三种产品，但是这两三种产品都做到世界最大。产品主要有两块，一种是排气系统，对汽车的排气起了一个比较重要的作用，所以在环保的潮流中也占了一个客观的地位。另外一种是减震系统，主要是减震器和一些橡胶元件，为汽车的安全和环保舒适做贡献。1995年进入中国，在北京开设了第一家合资企业。1996年进驻大连，1999年进入上海。到今年为止，在大陆一共有6家工厂，有一个管理公司和技术中心，同时在全国各地还有6个小的组装厂。马上又要开两个新的工厂，一个是新的合资企业，开设在北京，另外一个独资企业将开设在广州。从1995年至今一直保持比较高的利润率。
HR的战略地位
从人力资源管理的理念上来讲，天纳克有一个大的理念——“人力资源管理不是人力资源部一个部门的事情，从公司最高层领导到基层领导，是每个部门都要抓的事情。”
Tenneco在国外的公司通常最重视的部门都是财务部门，然后是销售部门。公司总裁过鹏上任后首先对人力资源管理部门的工作提出具体要求是，HR是企业经营的战略伙伴，但是要做具体实效的工作来体现自己的战略价值。把“HR”和“财务”上升成为总裁的左膀右臂。在很多企业表示HR是企业的战略伙伴，但HR给人“管得多做得少”的形象，在天纳克，HR的战略地位是通过具体的工作来体现的，“支持”和“控制”是HR最重要的两个角色，
Tenneco中国的HR被要求必须有在一线业务部门“作战”的经验，必须对公司业务有非常好的理解，使人力资源的管理对业务支持能帮到实处，而非追求形式上的好看。
薪酬福利的设计
高薪，效率优先
Tenneco每年都会做薪资福利的调查。首先是对市场调查，其次是对员工和HR有个调查，从调查报告中有针对性的制定薪资福利制度。
Tenneco中国的薪资结构有着与北美、欧洲总部不同的特点。为了留住优秀员工，保证公司的竞争力，同时控制人才成本，公司提出了“用更少的人做更多的事”的策略，公司的付薪水平高于市场中位数。
Tenneco的薪酬设计的理念是：在人上没有必要省钱。现在，公司用人的费用占公司总体费用不超过10%，本身就不是很大。更重要的是公司意识到企业价值都是靠人来创造出来的，在员工身上太“节省“没有好处的。Tenneco的薪酬水平保证公司找到合适的人，并能激励他们发挥自己的长处。“如果能将流程做的好的话，我们就愿意给现有的员工付比市场稍微高一点的工资。如果仅仅想通过加人来把事情做好的话，这种方案不一定是最好的”。Tenneco在提供员工较高的薪酬，激励员工多为企业创造价值的同时，要求员工提高经营效率。
比如：Tenneco的HR在提出招聘计划前必须清楚工厂的生产线上需要多少人，明年的计划是多少，HR自身一定需要去不断了解业务特点和需求，越深入越好。Tenneco发现人少一点，提高效率，一样可以高效实现企业业绩，同时员工可以获得较高收入，提高工作满意度。与此同时公司管理层一直贯彻“从减少浪费开始”的概念，这个概念在具体的生产过程中已经转化为员工的工作态度和习惯。
另外，公司虽然提供较高的薪酬，但是Tenneco招聘的时候特别倾向那些学习成绩不错，有吃苦受挫准备，稳定性强，特别是有强烈的学习意愿，自我定位比较中肯的人才，当公司给他较好的待遇和职业机会时，他们会非常珍惜和努力，工作满意度也会较高。
从薪酬角度，让员工认同考核的标准
在Tenneco中国，制定薪酬制度的主要有两群人，一群是在上海总部的HR，一群是在工厂的HR。
特别是在工厂的HR更多的是直接服务于整个组织的，他们帮助一线的经理制定一些计划，设计一些考核的规则，同时让员工很好地认同这个标准。在Tenneco的生产车间里，每个月都拿出来一部分钱做奖金，这一部分钱是根据工人完成的生产任务、生产指标、安全指标等指标来发放的，每个人都不一样的。所以有共同性也是有差异的。
这个指标是由HR和工厂的负责人一起来定的，因为每个工厂有不同的目标，也会有一些KPI的重要指标，把公司量化的指标作为员工考核的标准，这些也都会根据市场的变化去做相应的调整。
从员工保留目标角度，了解与薪酬的关系
关键员工的离职率是0。
Tenneco中国的员工离职率管理主要是看核心员工的离职率。今年以来，KeyStaff的离职率是0。
Tenneco从员工离职原因的调查发现，一方面，在中国每年通货膨胀，员工薪资上涨幅度必须加大；另一方面，由于市场能提供的合适人才少，很多员工被逼上新的工作岗位，在一两年内学到了很多东西，技能提高很多，他的市场价值迅速提高，在这个时候如果不升职或不涨工资，他不跳槽就会吃亏。他即使很喜欢这个公司，但是看到别人赚的比他多很多，他会很不舒服。
所以Tenneco的HR对核心员工经常做价值评定，确定他们的特征已经到了什么级别了，该破格提升的就提升，职位一下子上不去，工资该涨的还是要涨。
关于关键员工的年度工资增长的指标
核心员工收入增长的预算要高于市场的平均涨幅。根据不同的人有不同的办法，HR和业务负责人会和关键员工及时沟通，了解他们的期望。今年在核心员工中，有的人收入增加了约一倍。另外，Tenneco中国和外国的工厂有一个交换项目，把中国的员工派到国外去工作一段时间，外国的员工到中国来，帮助员工实现更大的个人价值。Tenneco认为，核心员工的加薪不能够有非常多的条条框框，加薪后核心员工创造了比收入增长高得多得业绩，工作能力和担当职责都增加很多，干的也很开心，所以“该给的还是要给”。值得一提的是，作为一家美国在中国的公司，中国区总裁在提高中国员工收入方面和美国总部进行了卓有成效的沟通，使得中国员工的收入增长不仅远远超过Tenneco美国和欧洲公司员工的水平，而且有一定的灵活度。
从成本控制的角度，尽一切可能减少浪费
Tenneco中国有个TVM（TotalValueManagement），意思是我们对成本控制不是说控制员工的薪水，而是整个业务过程中的成本控制，就是在流程中减少浪费。重点是不在人上省钱，每个人的利益和企业的利益是紧密相关。大连的生产厂2004年曾出现了亏损，公司把所有管理者的奖励全部减掉，业绩不好了，所有员工一起来分担，每个人的利益和企业的利益是紧密相关，然后我们会跟员工沟通，个人怎么做才能帮企业赚钱。这样员工基本也可以接受。
薪酬福利的种类
奖金
Tenneco中国对员工的奖励大致有三种：物质的奖励、精神的奖励、或者是精神加物质的。
其中最有特色的要算RetentionBonus（员工保留奖金），虽然奖金本身对留住人才作用未必非常的大，要看情况，但是通过这样的奖励让员工知道公司导向性，公司非常关心员工的去留，还会有其他的奖励与此相辅相成。
获得这种奖励必须要有一定的级别，必须有一定的工作年限，若是半途跳槽则拿不到。奖励的具体方式是公司开帐户帮员工存一笔钱，然后员工每年可以取点出来，但是不能全取出来，一旦员工离职就没有了；但是如果公司主动与员工解除合同就会全部给员工。
公司其他奖励的设置还包括，比如ShadowAward（模范奖），BestEmployeeAward（最佳员工奖）等等，这种类型的奖励每年都有，表现好的人都会有，这是公开的。
福利的覆盖率具有地域性特征
在天纳克，除了“四金”外，还有补充公积金、子女的教育费用（子女的医保、教育等费用的报销）。
. 而针对特殊人群的福利是为了留住和激励他们设置的。比如：交通津贴，有26%的员工有住房津贴，这是根据各个业务部门设定的，Tenneco每个厂的总经理和HR拥有一定范围的福利弹性，可以选择一些福利项目来满足不同区域员工的需求。保障和激励最有效的福利项目还是医疗和住房方面的补贴或者保险
一些有特点的福利项目
旅游
每年每个工人都能出去旅游
Openday（员工开放日）
各部门之间的开放日，类似于团队建设，通过各种各样的活动，加强或者跨部门间的联系
对职工子女的嘉奖
会嘉奖员工的孩子。比如高考考得好，钱不是很多，但也是对员工的一种关怀。
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