Diversity & Inclusiveness
    “差异创造价值”是壳牌的口号。多元文化被该公司奉为圭臬。壳牌认为，来自于不同地方、有不同文化背景、接受不同教育的人，才可能保证看待和处理问题时会有不同的角度, 并对我们多元化的客户群体有最好的沟通和服务。壳牌要鼓励每个人在相关问题上发出自己不同的声音。多元文化带来的挑战，就是要认识到彼此间的不同，并创造这样的环境以便发挥不同人才的不同优势。
    从1998年开始，壳牌为了使遍布在全球各地的业务都能够保有足够的人才储备, 使不同背景的各类人才都能充分施展才华，以有效应对世界各地不同客户及利益方的需求,，让业务的发展机会最大化，在壳牌全球CEO领导下开始大力推进多元文化的建设。
    壳牌多元文化的战略是和人力资源战略、业务战略紧密联系的。多元文化是整个公司的文化，多元文化战略主要体现在“Diversity（多元化）”和“Inclusiveness（包容性）”（以下简称D&I）。
    Diversity的定义：所有的个人与个人之间的区别。包括高矮、性别、国籍、口音等显性区别，也包括思维方式、行为方式、个人信仰、成长环境等隐性的文化差异。在壳牌，所有的员工都被要求认可这种多元化的存在，使这些不同之处成为创新想法产生的源泉。
    Inclusiveness的定义：建设包容性的文化和环境，使所有的员工在这个环境中都被认可、被尊重，能够体现自我价值，发挥各自所长。
    要实践这样D&I的理念，就需要体现“多元文化价值”（Value in Diversity）和“创造包容性环境”（Create Inclusive Culture）。
    壳牌对于D&I有非常强力的核心价值的支持，主要包括三方面：1、Honesty（诚实）；2、Integrity（正直）； 3、respect for People（尊重员工）。壳牌的领导力模型中就有 “尊重包容各种不同”的标准。比如，跟不同的人怎么沟通，如何去督导不同的人。
    这些理念和方法都融入在HR的各种不同的系统和工具中，所以D&I在整个战略计划中始终占据着重要的地位。

多元文化的建设
    在公司多元文化的建设方面，壳牌的憧憬目标是在多元文化方面成为领先者，并得到外界的一致认可。
     根据这个憧憬，壳牌制定了三大重要目标：
    1、女性比例。在壳牌，目标是希望在全球1600名最高领导层中，女性比例至少能达到20%。
    2、本土化比例。壳牌希望在每一个国家的壳牌公司里，高层领导必须至少有一半是当地的员工。
    3、包容性的环境。多元化和包容性是壳牌集团的准则。为了统一这个环境衡量的标准，壳牌每年都在全球范围内进行员工意见调查，问卷中有五个相关问题组成D&I指标(D&I Index)，主要是搜集不同人群对D&I的看法。
    为了达到这三个重点目标，壳牌在全球制定了相应的框架性措施来支持。主要包括：
    一、教育和培训。
    “提高两性差异认识”培训。这是个专门针对高级经理的教育课程。通过教育使他们认识到女性在公司中需要有一定的比例的原因，让他们认识到不同的性别拥有不同文化和背景、不同的思维沟通与办事方式，作为领导者，避免在评估, 奖励与提升等问题上无意之中造成对女员工的歧视。应该认可这种差异及其给公司带来的多元化优势。2007年，壳牌中国有接近90%的最高领导层参加了这样的培训。
    为女性经理人设计的”女性职业发展”培训项目。参与这部分培训的女性，大多是中层经理，因为她们在职业发展过程中到达了瓶颈阶段，公司希望通过这样的课程，让她们认识到两性差异在生活和职业领域中造成的影响与挑战，鼓励女性有意识地去克服社会和工作环境中显形和隐形的性别束缚与偏见, 认识和发掘自己的强势，有针对性地使用不同工作方式来提高工作效率，获得更好的职业发展机会。针对不同国籍、不同区域、有不同文化背景、不同行为方式的人进行教育培训，保证求同存异的结果。比如亚洲领导力培训项目，这是专门为亚洲区域的中高层级别领导开展的培训（至2008年已经举办了三届），为有很强的亚洲文化代表性的、并有需求在跨文化的环境下工作的管理者集中授课，以帮助他们更好地去适应一些跨区域、跨文化的项目和挑战。
在多元文化方面针对HR的培训：为时三天。第一天会告诉学员“D&I”的基本含义；制订D&I计划的目的；通过哪些政策、系统和工具来支持这个计划；实施后对公司的业务有何帮助。第二天，侧重于讲解性别的多元化。第三天，则是加深他们对国家和文化方面的理解。
     通过培训，让HR更加理解这些多元文化，更好地运用到实际的工作和操作层面。比如在日常执行的时候帮助员工和管理层去发现一些与D&I不相符合的行为，同时运用合理的干预手段去积极地纠正这些行为。
    所有员工还被要求参加多元文化方面的各种教育。例如：“Micro inequity（细微处的不平等）”。通过Team Building（团队建设）、Team Meeting（团队会议）、on－going（正在进行）的等课程，从日常工作和生活的细节方面来教育员工。壳牌认为，员工进入公司大都愿意去和他人学习交流，而不希望去孤立某个人，但是往往不经意间的一个细小的举措会给他人带来伤害。通过对这些细小的行为的分析，提醒和帮助员工去鉴定自我和周围他人的行为中是否存在一些不很符合D&I环境的小事情。这是一个从上至下的过程，需要管理层和员工共同努力。
     二. 组织架构
     在组织结构方面, 公司各地都设有D&I工作小组”，小组成员本身就是多元化的，各个部门和群体都有代表，以帮助公司管理层推动D&I环境的建立。
     三、执行
     壳牌执行多元文化的三个重要目标时，是它们放在与业务目标同等重要的地位，对这些目标的执行有具体考核指标及组织配合。
     壳牌始终认为D&I是整个公司的事情，D&I执行的效果往往会影响到公司的文化是否具有灵活性，是否能在日新月异的变化环境中仍然具备创新性，能否反映壳牌自己的客户特点，以及能否在本土的环境下生存下来等方面。
     因此，对于这样一个重要的“业务”指标，公司在各个层面都采取了有力的执行措施。
    在性别比例方面。公司意识到在目前的社会条件及男女的自然生理特点差异之下, 女性从业者往往受到潜在的不公平待遇, 遇到的机会少于男性。因此, 公司在为女性创造更多机会方面作出了方方面面的努力。例如，在对大学毕业生招聘时，会要求保证有50％的女性被录取；在高级经理的领导力发展项目端，也会有一定的女性比例；另如，当中高层领导职位空缺需要填补时，必须确保在候选人里至少有一位女性。这样做的目的，并不是为了特别照顾女性，而是为了给女员工创造一个更公平的竞争平台，以这样的方式去吸引和激励女性。
    在工作生活平衡方面。壳牌尊重每个员工在如何平衡工作和生活方面做出的选择，并通过建立灵活工作制来帮助员工保持工作与生活的平衡。比如, 灵活工作时间，即在不影响业务运转的情况下, 员工可以根据自身不同情况来安排工作时间以兼顾个人生活中的事务。再比如，工作环境的选择上，壳牌也允许员工在保证工作质量的前提下，选择在家或者其它场所办公，但会提醒员工注意所选场所的安全性。另外, 公司还制定了政策使办公室文员也可以申请非全日制工作。
    在女性关怀方面。针对刚结束产假的女性员工，壳牌设有“Nursing Room（哺育室）”，方便妈妈的哺乳；对她们提前回家、弹性工作时间的要求也基本都会满足。再比如“Women Network（女性社群）”，这是提供给女性员工相互分享工作和生活经验的平台，帮助他们去发现和解决一些共同的问题；或者邀请一些高级的女性领导做职业发展相关的座谈，为女性员工提供成功的经验；也会有其它女性员工较感兴趣的话题。
    四、考核
    壳牌特别重视多元文化的整合，要把多元文化的建设融入到HR部门和各个业务部门的工作过程，考核的最终目的是要创造业务的价值。因此, 除了监督各项措施的执行，公司还会对这三个目标的完成情况进行量化的考核。
    在女性员工/本土化的比例方面，在每个业务年度业绩考核过程中都会进行回顾并记入高级管理人员的业绩指标。
在培训时提供给员工具体的指引方案，包括对不同文化、不同环境下不同行为的认识，也会有量化的考核。
在集团的全球年报中，会包括“D&I”绩效评估的报告，比如每个级别的女性比例，有多少国家多少区域实现了管理层有一半员工本土的比例，在内部会有更细致的分析和汇报。

多元文化的实践
    壳牌始终相信，D&I是生产力和创造力的源泉。所以壳牌把D&I作为一个长期的项目来实施，壳牌希望每个员工在D&I的环境下都尊重他人的理念，在思维上对多元文化有深刻地理解，在实践环节有更好的能力去应对和化解由于不同文化而产生地困难和冲突。 当然, 在应用上要根据不同的发展阶段来选择，特别是对于磨合期和发展期采用的方式是不同的。比如一个新成立的团队，在磨合期如果过多地强调每个成员的个性不同，可能不利团队精神的建设。但是进入发展期后，往往越鼓励多元化，整个团队就越有创造力。

解决多元文化冲突
     原则
    壳牌强调在处理文化冲突时，必须要以核心价值为解决冲突的原则，即前文所提到的Honesty（诚实）、Integrity（正直）和Respect for People（尊重员工）。D&I不等于好好先生、一团和气。 因此, 正确面对并进行有效的冲突管理, 才能在包容性环境中产生更好的主意, 同时又不影响快速决策以达到更好的业务目标。通过冲突管理要让沟通变得更有效。公司领导及HR会从不同的角度来鼓励公司内部各个层面的双向/多向沟通，以真正做到互相了解，通过充分的有效的沟通，表达各自的观点，从根本上来解决而不是回避冲突；另一方面确保激励、奖励机制、组织架构是否能够支持快速决策的过程。
    工具
    壳牌积极推广一些沟通工具和经验，进行日常沟通和冲突管理。比如说“Ladder of inference（推理台阶）” 强调在沟通中不带自己主见地去倾听和了解对方。产生冲突的双方，首先要尊重对方，在表达各自意见的同时，找出冲突发生的源头（可能是对一些基本数据的理解存在歧义和误会），然后通过提问、澄清、阐述个人听到的事实等“Ladder of inference” 的步骤为双方提供一个相互交流的平台，帮助大家在非常开放和包容的环境下进行沟通，以解决文化的冲突。类似的工具还很多。

多元文化的成果
    1、女性比例。两三年前，壳牌中国集团最高管理层没有中国员工，女性也只有一个；通过D&I的实施，目前高管层内有一半以上是中国员工，女性比例占到20％。在发展当地员工方面是一个很好的进步。
    2、多元化环境下的工作经验。壳牌鼓励并创造各种机会帮助员工在多元化的环境下工作。目前，壳牌中国集团1000多名员工中，有80个在做跨区域的海外项目，完成海外学习和工作项目回到中国的员工有30多人，比例达到10％以上（如果加上有过短期几个月海外工作经历的同事, 这个比例还要高得多）。