从1998年开始，壳牌为了使遍布在全球各地的业务都能够保有足够的人才储备, 使不同背景的各类人才都能充分施展才华，以有效应对世界各地不同客户及利益方的需求，让业务的发展机会最大化，在壳牌全球CEO领导下开始大力推进多元文化的建设。
公司意识到在目前的社会条件及男女的自然生理特点差异之下, 女性从业者往往受到潜在的不公平待遇, 遇到的机会少于男性。 因此, 公司在为女性创造更多机会方面作出了方方面面的努力。
女性比例纳入绩效考核
无论在招聘、培训和领导力发展等方面，壳牌都规定了女性的比例，并对这些目标的执行赋予具体考核指标。壳牌设立了企业内女性领导的比例目标：全球1600名领导层中，女性比例至少要达到20%。
企业不时提供针对“女性比例”的教育和培训。例如，针对高级经理的“提高两性差异认识”培训: 旨在让他们认识到不同成长背景带来的性别文化之间的不同、及女性在思维沟通与办事方式上的特点，敦促领导者避免在评估, 奖励与提升等问题上用男性的角度评价女员工, 无意之中造成对女员工的歧视。2007年，壳牌中国有接近90%的最高领导层参加了这样的培训。
女性比例在绩效考核方面有量化的考核标准。比如在女性员工的比例方面，在每个层面、每个区域都对于女性的比例都有量化的标准，列入高级经理的业绩考核指标。在全球年报中，绩效评估中的报告包括，比如每个级别的女性比例，有多少国家多少区域实现了管理层有一半本土的比例，在内部会有更细致的分析和汇报。
帮助女性平衡工作与生活
壳牌通过调查发现，女性发展的障碍主要原因之一是“家庭的责任”，在如何平衡工作和生活方面对女性来说是很大的挑战和发展的障碍。
2005年，壳牌实施了 “Women’s Retention & Progression Study（稳步前进）”项目，由集团最高层同意运用20几个措施来帮助女性。比如有类似于灵活工作政策, 幼儿园、哺乳室等特别的设施；教育方面有女性职业发展项目；环境和文化方面，成立“women network（女性社群）”这样一个沟通平台，让女性分享在工作和生活上的困难、经验，帮助他们平衡好工作和生活，在壳牌的环境下更好地成长。
对刚结束产假的女性员工，壳牌设有“Nursing Room（哺育室）”，方便女性妈妈的哺乳；对他们提前回家、弹性工作时间的要求也基本都会满足。再比如“Women Network”，还是提供给女性员工相互分享工作和生活经验的平台，帮助他们去发现和解决一些共同的问题；或者邀请一些高级的女性领导做职业发展相关的座谈，为女性员工提供成功的经验；也会有女性员工较感兴趣的话题。
发展女性领导力的培训
在壳牌内部的领导力培训课程，除了前文中提到的针对中层女性领导职业发展到瓶颈阶段时领导力发展的培训外，还有领导力的金字塔型，在每个层级都会有领导力课程，壳牌会保证参加这些领导力课程的女性领导的比例，而且比例不能太低。
在壳牌外部，还有“Global women’s Fellowship（全球女性奖学金）”的学习项目，主要是由国际上非常著名的女性成功者来培训和进行资源的分享。壳牌每年都会选送职务较高的女性参加这个培训项目（全球每年16个名额）。壳牌还积极组织和鼓励员工参加其他女性职业协会和论坛。
为女性经理人设计的”女性职业发展”培训项目: 旨在帮助处在中层管理职位的女性突破其职业发展过程中的瓶颈阶段，通过培训，让她们认识到两性差异在生活和职业领域中造成的影响与挑战，鼓励女性有意识地去克服社会和工作环境中显形和隐形的性别束缚与偏见, 认识和发掘自己的强势，有针对性地使用不同工作方式来提高工作效率, 获得更好的职业发展机会。
在全球年报中，会包括“D&I”绩效评估的报告。比如每个级别的女性比例，有多少国家多少区域实现了管理层有一半本土的比例，在内部会有更细致的分析和汇报。
壳牌女性的成功特性
两三年前壳牌中国最高管理层没有中国员工，女性也只有一个；通过D&I的实施，目前高管层内有一半以上是中国员工，女性比例占到20％。
壳牌认为，女性成功的标准是仁者见仁的。
在壳牌，“九大行星”准则是壳牌全球不同国家、不同文化、不同背景、不同职能部门下员工都会遵循的标准，壳牌以这九个方面为成功标准。
在2005年的 “稳步前进”研究中发现, 从女性个人的角度来看，与男性偏重职业发展不同的观点不同，女性更喜欢一个在事业和家庭两方面都非常成功的女性作为自己发展的模型。
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