解冻，万科企业股份有限公司执行副总裁
个人简介
1988年毕业于东南大学无线电专业，毕业后进入深圳RGB电子有限公司，并很快做到总经理助理。1992年10月4日，解冻来到万科，从一个普通的部门职员开始做起，一步一个台阶，从人力资源主管到人力资源经理助理、副经理、总经理、总监，目前已经是集团执行副总裁，分管集团人力资源部、总裁办公室、流程与信息管理部和物业管理部四个部门，这期间解冻不但完成了硕士和博士进修，而且在2006-2007年赴美MIT进修一年，完成国际化的转型。正是一步一个脚印的走来，他对万科的价值理念、企业文化有着高度的认同。在他看来，只有把企业的价值观完全溶汇到自己的血液当中，才能真正把事情做好。解冻说：“要成为一个好的人力资源从业者，我觉得除了自身的职业素养外，最重要的就是必须具备战略眼光，通过自己的专业工作影响到企业未来的战略方向，使企业在整个发展过程中始终处于领先地位。”
2005年，在由中国人力资源开发网和《管理@人》杂志社共同主办的“2005年度中国人力资源机构和人物评选”中，解冻获得“年度杰出HR经理人”奖。该奖项旨在表彰对企业整体发展、战略制定产生积极作用，为企业的人力资源管理开发建立一个合理、规范和有序的平台，勇于引进新的管理理论、方法和技术，成功推进企业各项制度和决策的执行，并能及时更新知识，不断提高自身职业素养的杰出HR经理人。
重新定位HR使命
1992年解冻被万科“讲理想、求奋进”的文化特质深深打动，恰好当时人力资源部负责为员工上保险等对外联络的外勤职位空缺，解冻觉得自己在RGB时就接触过这些劳资事宜，对人力资源管理也并不陌生，便欣然同意。直至今天，解冻还清楚地记得王石的话：“我不希望你们做人力资源的成为传统的劳资型人事干部，而是要真正去做人力资源的研究和开发。”在踏踏实实做事的过程中，解冻发现自己喜欢与人交往、乐于助人的性格很适合做人力资源，便将自己的职业锚定位在人力资源管理领域，1996年他和同事们一起，先后完善了《万科职员手册》，初步完成了培训、绩效考核等各项制度建设。他也被提拔为人事部经理，主持万科的人力资源管理工作。
2001年5月，解冻带领人力资源的同事一起讨论，将公司的管理层、员工和有选择的外部合作伙伴共同确定为自己的“客户”，再以战略为导向，逐个列出这些“客户”的关键需求，并以此为前提制定出人才的储备与培养、组织架构的调整、管理流程的梳理、文化的维护与整合等人力资源计划。由此，解冻对万科人力资源部在公司发展过程中的使命进行了重新定位：人力资源是管理层的战略合作伙伴、公司变革的推动者和方法论的专家。这个定位受到王石的高度赞同和大力支持。自此，万科的人力资源部不再满足于仅仅做一个人事部门，而是在公司战略规划与实施、公司的企业文化建设上起到相当重要的支持和引领作用。
由于解冻在HR领域的专业贡献和对战略上的深刻理解，王石赋予解冻一项特殊的权力——一票否决权：即在开设新项目时，如果人力资源负责人认为没有与之相匹配人力资源，那他就有权否决这个项目。在整个万科集团包括王石在内，只有解冻拥有这样的权力。解冻把这个权力理解为公司对人才建设的鞭策，更加着力于人才队伍建设，所以至今，解冻从来没有使用过一票否决权。
引入平衡计分卡提升HR战略价值
当“HR要成为企业的战略合作伙伴”这一命题刚刚引起国内企业的关注时，解冻和他的团队就已经开始身体力行这个新角色了。1999年，为了实现人力资源的战略牵引力，在高层的支持下，经过对平衡计分卡性能和在万科实施必要性的认真评估，解冻组织人力、财力推行平衡计分卡（BSC），这在全球的房地产行业都属于领先之举。通过万科HR的力量一边研究、一边实践，万科形成了和公司紧密结合的本土化BSC，促使万科追求的目标更加注重平衡性：即在关注财务指标（针对过去/股东）的同时，同样关注运营过程指标、客户指标和员工学习成长指标（针对未来/客户和员工）。
为了顺利推进平衡计分卡，人力资源部门做了大量的准备工作，不断宣传，说服大家接受新做法、新观点。当时，国内没有平衡计分卡的详细资料，解冻就托人到台湾、香港等地买回各种版本的书籍学习和研究。人力资源部还专门成立了BSC推广小组，一有机会就组织各级员工进行平衡计分卡培训，宣讲平衡计分卡的理念和操作，让大家从仅仅关注财务等短期指标转向关注流程、客户、学习与发展等长期指标。
通过一年多的努力，解冻和他的团队将平衡计分卡从理念到操作，落实在万科的管理体系中，为万科“成为房地产行业领跑者”添加了后劲十足的助推器。而且他和同事们也切身体会到平衡计分卡在企业绩效管理中的强大作用，并在细致工作中成长为平衡计分卡专家。同时，人力资源团队也在这一过程中练就了立足战略、服务战略、牵引战略的变革推进能力。2007年，万科被评上“BSC执行明星奖”，得到BSC作者R.S.Kaplan教授的认可。
此外，解冻还力主万科在国内地产企业中率先引进SAP的人力资源管理信息系统，用技术手段提高集团管理效率。并且，他还努力引入惠普的管理经验，例如，包括总经理在内的所有公司高层每个月必须随机找四五个非自己下属的普通员工座谈，并按时将沟通结果书面反馈至人力资源部，没有做到的人必须在高层办公会上做出合理解释。
解冻带领人力资源部建立健全了万科的人才培养体系和培训体系，目前万科已经建成基层潜力人员梯队、中层潜力人员梯队和高层潜力人员梯队三大梯队，相应的万科有“新动力营”、新职员集训、新经理集训、“万科MBA”、“工程海豚”等系列培训。解冻通过这一系列前瞻性的工作，使人力资源部的威信、声誉逐步树立起来，并且大家都成为人力资源领域方法论的专家，让万科全面感受到HR的战略价值。
企业管理制度化，确保决策的执行力
解冻曾遇上员工投诉其直属上司违反公司《职员手册》将其解雇，最终在王石和职委会的调解下，该上司收回成命。通过这件事，解冻认识到：“保证制度和程序的执行比达到具体目的更重要，因为任何对制度和程序的不尊重，都可能使整个组织缺少持续稳定发展的能力。这也是万科地产跨地区运作取得成功的原因之一。”
随着王石逐渐淡出一线管理，解冻和总经理郁亮达成一致：公司的发展不能只建立在对领导者个人的信任上，还需要通过有效的制度和工具加以保障。现在万科已经是一家具备了现代企业制度的公司，解冻认为，“这个成功背后的强大支撑，是万科多年来在管理制度和人力资源培养上积淀下来的厚重根基。职业经理人能够依实际情况和企业制度做出决策是避免人治的必要条件。”
因此，无论是保持公司内部的人才流动机制，还是加强对绩效排名最后员工的培训与优化，还是针对“老红军”的“荣休计划”，解冻都确保对决策的坚决执行，贯彻“跟不上公司发展的员工必须离开”的原则。他认为，万科是一条船，只有执行战略时非常坚决、不迁就任何一方，才能保证船的平稳前行。
海盗计划和海外新动力
2001年，为了弥补质量和成本管理方面的短板，万科制定并实施了著名的“海盗行动”——从同行那里大规模引入人才，由解冻具体负责。处于“海盗行动”的“前沿阵地”，解冻的处理方式如果稍微欠妥，就可能导致“与同行的友好关系的难以为继”。但他真心地将同行视为自己最为尊敬的竞争对手，以胆大心细的作风，不负众望，陆续将多名预算人员、质量工程师、项目经理招入万科，还先后将同行一线公司副总级骨干和深圳公司总经理引入万科麾下。
现在万科多家分公司的经理是当年“海盗行动”时入职的，这30多人中很多在万科已经呆了6年，极少离开。这个计划极大地充实了万科的职业经理人队伍，为万科在房地产市场上乘风破浪奠定了坚实的人才基石。
2007年上半年，解冻远赴英国伦敦、剑桥和牛津，美国波士顿，日本东京、大阪，拜访剑桥大学、牛津大学、伦敦政治经济学院、哈佛大学、MIT、东京大学等10所世界一流大学，并与其建立了长期的人才引进和合作基础。解冻凭借在美国所建立的人脉以及对海外人才的深入了解，迄今为止，已有数十位来自剑桥大学、牛津大学、哈佛商学院、哈佛GSD建筑学院、东京大学的硕士、博士加盟万科，开始他们在万科的卓越职业生涯。
007计划寻觅“千亿级”人才
万科向世界企业学习是最纯粹和彻底的，比如学惠普的企业培训，丰田的精益生产和宝洁的供应链，学习并坚持执行，在某些方面甚至超越标杆企业。“1000亿公司的标杆在哪里”“1000亿公司应该有什么样的人才”这是解冻现在一直在考虑的问题。
解冻说“1000亿公司的管理复杂程度一定是超乎今天的想象，它中间所面临很多边界的问题、流程的问题是今天我们无法想象的，我们意识到了这些，所以我们需要管理过超过1000亿规模公司的人，或者是研究过1000亿规模公司的人，只有这样的人才可能给我们带来新的东西，可以突破现有的思维，所以我们需要能够管理后千亿时代万科的人。”但是在引进这些人之前，负责集团管理线的 解冻需要思想上的转变，最起码解冻要能够和这些人平等地对上话。
2007年7月，解冻等将新一轮的招聘行动命名为“007计划”，开始在各个方面引进一批跨行业的跨国公司精英人才。自“007计划”开展以来，截至去年底，万科已陆续引进32名跨行业管理人才出任要职。包括之前在宝洁公司任信息与决策解决方案部总监的陈东锋、曾任百安居中国区副总裁的袁伯银、原万博宣伟国际公关公司(中国区)消费品及医疗领域负责人于玉光、曾任仲量联行亚太区董事和资产管理总监的许国鸿等等。
回顾自己在万科的16年，解冻觉得万科给他提供一个发挥的平台，让他做了自己想做的事。解冻说：“我现在有一个深刻的体会，这个公司即将进入后千亿时代，我们没有做过，有人做过，请他们过来，不是在我的影子下面工作，而是能够在专业上指导我们。我有我的价值，但是他要超过我。”
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