过鹏（Patrick Guo） 天纳克公司 全球副总裁兼中国区总裁
在天纳克大家都叫他“Patrick”。
个人简介
1987年中国清华大学工程力学系本科毕业，1992年获得美国俄亥俄州立大学机械工程和核工程双硕士学位后，进入美国福特汽车公司，至今一直在汽车和汽车零配件制造领域工作，拥有丰富的行业经验。1996年获得密歇根大学工商管理硕士（MBA）学位。
1996年进入天纳克美国，先后担任制造工艺经理、业务发展及战略计划经理等职务。1999年被派遣回国担任北京蒙诺减振器有限公司总经理，自2002年起兼任亚洲售后市场总经理。2003~2007年任日本旭硝子汽车玻璃有限公司中国区总裁。 2007年6月再回天纳克，全面掌管天纳克中国区业务。
高度重视人力资源
在美国、中国、日本及亚洲其他国家的工作和管理经历，使Patrick获得了丰富的东西方人力资源管理经验。
“企业与企业间的竞争说到底就是人与人之间的竞争，重视人才及人才的培养是每一个管理人员的首要任务之一”，“公司开源节流是必需的，但是不能在人身上省钱，要保证我们的工资福利在市场上的竞争优势，从而吸引和保留能为企业创造巨大价值的优秀人才”，Patrick的人力资源管理理念如今在天纳克中国已深入人心。
在不断地把自己多年来总结的人力资源管理理念付诸实践的同时，Patrick也要求手下的每一个管理人员把这样的理念贯彻到自身的管理实践当中，“我要求每一个管理人员都要自己上手去管人力资源，因为人力资源管理不是人力资源部一个部门的事情，而是从公司最高层经理到基层经理，每个管理者、每个部门都要抓的事情”。 因此，他要求所有下属企业的总经理都要亲自介入人力资源管理工作中，确保企业人力资源工作目标的设定、行动计划的建立和执行。
从接管天纳克中国开始，Patrick就定期访问下属的各个企业，除了回顾企业日常的营运工作外，尤其关注人力资源相关问题，同时还找机会与关键员工面谈。由于对人力资源的高度重视，Patrick自己将近50%的时间都用在人力资源管理相关事务上。
人力资源管理目标
Patrick在人力资源管理方面设定了两大目标：
其一，是要建立优秀的人力资源管理系统和流程，同时还要有纪律，即要求各级员工认真地按照系统和流程的要求进行工作。 Patrick常常把管理一个企业比喻为管理一支军队。只有纪律严明的军队才能不掉一致、战无不胜。要管理好企业，使企业朝着正确的方向前进，就必需要求每一个员工严格遵守企业的各项规章制度，把企业的利益放在第一位。
其二，是要激励员工，提高员工工作的动力和积极性。人是一个企业成败的关键。通过好的人力资源管理政策和体系，激发每个员工的主人翁精神，使他们能积极主动地为企业创造价值，就能最大程度地实现双赢。
个人管理实践
建立企业双向沟通机制
在天纳克中国，Patrick要求各级管理人员和人力资源部门把员工离职率作为工作考核的硬性指标。如何控制员工离职率，是人力资源管理的重要内容之一。通过对各个下属企业的走访和视察， Patrick发现企业上下沟通不畅是造成员工离职的主要原因之一。Patrick认为，如果没有好的沟通机制，企业管理层和员工间缺乏交流和理解，那么任何政策和制度都无法向下推行，整个工作队伍将犹如散兵游勇，彻底失去战斗的力量。同样，没有好的沟通机制，员工的想法也无法及时传达给管理层，那么会造成员工对企业缺乏信心，企业也无法根据员工的心态制定正确有效的管理措施激励员工。
因此，Patrick在天纳克中国区强制推行“双向沟通体系”。要求所有管理人员必须通过正式和非正式的方式积极与各级下属员工沟通，而且沟通要双向、多渠道进行。从上，要求管理人员直接到员工当中和他们面对面交流，要让所有员工包括一线工人都了解公司的状况、公司及部门年度目标，以及各种政策和制度等。从下，鼓励员工说出他们的想法，要求管理人员不带任何偏见，认真倾听、记录员工的反馈，从细节处帮助员工解决实际困难（如车间洗澡水不够热、更衣箱不够等等）；同时，提倡员工提出对企业持续发展有利的意见和建议，有效的企业要积极采纳，从而激发员工的热情、增强企业凝聚力、提高士气。
Patrick要求每一个下属企业的总经理都要定期汇报与员工进行沟通的情况和成果。通过建立并推行双向沟通体系，有效解决了以往不少员工和企业之间的误会，建立了员工和企业间的信任感，不仅人员流失率同比上一年大大降低，也使得整个工作团队能上下齐心，如同一支强大的军队般整齐划一地朝着同一个方向努力前进。
“不停地学习，不停地创造价值”
Patrick认为学习的目的就是要为公司创造价值，为社会创造价值，为自己创造价值。不仅是年轻人需要通过学习来获取对自身和企业发展都有利的知识，年龄较大的，已经具备较多经验、职位较高的人，也千万不能停止学习，否则自己就会永远局限于固有的经验当中，在日新月异的市场环境和激励竞争中将很快被淘汰。同时，通过不断学习，提高自己，员工才能了解公司制定规章制度和纪律的意义和目的，从而积极主动地执行和遵守公司的规章制度和纪律，对人力资源两大目标的实现非常有益。
很多公司都想建立内部的学习性组织，但是真正做到有实效的几乎是凤毛麟角。Patrick目前考虑的问题是“怎样在公司内部将学习搞得更系统化”。他希望通过一定的激励的方式鼓励公司其他管理人员和各级员工一起努力，建立一种良好的学习氛围和学习习惯。如，由他倡导的写“学习报告”的方式，鼓励每个员工通过写学习报告把自己日常学到的新东西记录下来，并结合实际工作，说明对自身工作和公司发展的实际意义，从而达到不断为自己、公司和社会创造价值的目的。所有好的学习报告都会张贴在各企业的员工信息展示版上，供所有员工观摩和学习。将来还会开展优秀学习报告的评选活动，给积极参与写学习报告而且报告内容及质量突出的员工予以奖励。
Patrick自己也常常通过各种途径进行学习。每当他看到一些有用的东西就会记下来，跟自己的实际工作联系到一起，从中悟出许多道理，并且与下属一同分享。另外，他也非常喜欢跟大家一起对一些问题进行探讨，听取不同的意见和体会，从与下属及其他人的交流中学习新的东西。学习并积极地写学习报告已成为Patrick工作之余的一个好习惯，“能不断的学习使我感到非常的开心，每当获得新的观点和知识都让我感到我又提高了。”
培训和培养人才
通过多年的探索，以及在不同的公司尤其是日本公司的工作经历，使Patrick认识到通过内部培养和提拔人才是一种风险率相当低、非常行之有效的人力资源管理方式。内部培养和提拔的方式可以使员工了解到企业内部有诸多的发展机会，这对于提高员工的稳定性、降低离职率也起到很大的作用。因此，员工的培训和人才的培养非常重要。
一个优秀的企业，可以为员工提供各种培训机会，不一定是坐在课堂里听老师讲课，还包括在工作岗位上的操作实践培训。目前，天纳克中国区下属各企业正在推动“导师计划”，也就是为初级的、新的员工指定固定的“导师”，在工作和生活上给予培训和指导，每隔一段时间进行回顾，总结工作成绩和不足，并向管理层汇报，从而帮助这些初级的、新的员工更好更快地适应岗位需求。
其次，天纳克为广大普通员工设计了符合他们日常工作要求的各种培训，如个人职业发展计划培训、产品知识培训、公司常规系统和常识培训等等。尽管培训的体系还不尽完善，但是公司正不遗余力进行补充，以更好地满足员工获得培训的需要，帮助他们不断提高工作技能和工作效率。
从更高的层次来说，公司还为中高层管理团队的关键员工量身订造了“领导力培养计划”。通过与长江商学院的合作，采用短期的、集中的工商管理培训课程，使中高层管理人员能有机会获得更多地管理知识，并利用学习到的好的经验提高自身的管理水平和技巧。更为重要的是，公司还给参加培训的人员分配了具体的工作项目，使他们通过实践不仅能理论结合实际、更好地消化和运用学到的知识，同时还可以为天纳克中国的长期发展做出贡献。
人力资源部门一定要“正直”
在Patrick的理念中一个优秀的、正直的人力资源部门是企业成功的关键因素之一。人力资源部是企业经营的战略伙伴，没有强有力的人力资源部门就无法做好人力资源管理工作。但是人力资源部门的战略价值要突出体现在做实事上，有好的人力资源管理体系固然非常重要，但是也要讲究管理的实效性，不要光追求外表形式上的好看。在天纳克，Patrick要求人力资源部门不能仅仅是扮演“控制”的角色，而是要把加强“支持”和“服务”作为人力资源工作的重中之重，要发自内心地关怀、体恤员工，只有这样才能建立员工对人力资源部的信任感。。
同时，Patrick还要求人力资源部一定要正直，“不搞两面派，不整人”。一个企业人力资源部门的好坏直接影响员工的职业发展，这就要求人力资源部能以身作则，做好自觉遵守企业规章制度的榜样，树立正确的企业价值观。
“人力资源管理是科学与艺术的结合体”
Patrick常说：“管理是科学与艺术的结合体，无论是人力资源管理还是其他任何管理”。
所谓“科学”，是指管理要有正确的规章制度，要有系统，有纪律。而“艺术”，是指管理要有一定的灵活性，要能根据实际情况对不同的问题做出不同的决定，管理者要掌握灵活操作的“度”。这一点尤其适用于中国市场的人力资源管理工作，因为中国员工的思想比较活跃，如果一味强制推行各种管理制度和系统，中国的员工不一定能接受，效果会不尽人意。只有根据员工的实际情况和需求，灵活的采取有效的管理和激励手段，才能达到最佳效果。
所以，Patrick认为所有管理人员都要根据企业和市场的实际情况，调整自己的管理的方式，既能科学地推行各种实用的有规范性的系统，使之有效，同时又能艺术地把人员管理好，增强企业凝聚力。
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