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最佳绩效管理典范及优秀企业展示 |
| 主评人：曹伟慈 |
人力资源管理咨询顾问，中国劳动学会薪酬专业委员会常务理事
原惠普公司大中华区薪酬总监, 惠普商学院授权讲师 |
| 评选标准： |
体系与管理模式
-体系人性化,完整性与科学性
-关键环节之间的逻辑关系
体系的实施
-工作流程与沟通流程的完善性
-基层员工对绩效管理各环节的认知度
-高层管理对绩效工作实施的重视度
-管理团队对绩效管理的基本工作重心及内容
-绩效管理中关键角色,职责与定位清晰度 |
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| 万科 |
| 绩效管理也是对过程的管理。公司会不断地检查计划的执行并进行调整，因此也会不断地对个人的绩效进行评价和反馈，通过对目标实现过程的管理帮助改善个人绩效。 |
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| 天纳克中国 Tenneco |
2009年Tenneco继续员工发展项目IDP（Individual Development Plan），用来考核和提高员工的能力，而不是单纯的业绩。员工会找到自己的三个强项和三个弱项（三个提高的方向），自己分析如何能将强项保持并运用到工作中，以及如何加强弱项和改善弱项，并与主管定期回顾，做沟通，得到首肯，使之更好地和公司的方向同步。 |
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| ABB（中国）有限公司 |
| ABB对绩效管理非常重视和专注，ABB中国和全球在这个领域做了很多工作并不断探索和改进。2008年之后，ABB中国开始应用全球的统一的绩效评估工具。 |
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| APP（中国） |
APP秉承“胸怀凌云志，力创高绩效”的绩效管理宗旨，以“挑战极限、追求完美”作为绩效管理的最高目标，根据企业自身特点，在实践中逐步形成了以PPO为主体的全方位的绩效管理体系。 |
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| 德国大陆集团 Continental |
为了有效达成公司的战略目标，德国大陆始终非常重视科学有效的绩效管理体系。多年以来，大陆公司的绩效考核系统已经自成一体，但针对公司每年的全球战略目标，人力资源部都会对绩效考核系统做出相应调整，使之正向的推动战略目标的实现。 |
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| 欣凯医药 Cinkate |
| 每个岗位、部门的绩效目标都会围绕公司当季的战略目标制定。在季度会议上，公司会提出当季目标，比如开发手机新闻平台，以适应不用电脑的客户的需要。市场部就需要进行新闻采集，而销售人员当季的工作重点就是推广手机新闻，以让所有客户了解公司的手机医学新闻平台为目标，其他部门也要配合，例如由IT部提供技术上的支持。最后，由HR考核推广效果，对比平台推广前后的销售情况，找出对销售额有推动的因素，针对薄弱环节改进。 |
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| 北大方正 |
| 北大方正认为，一名高绩效的员工，不仅工作业绩突出，还应当具备较好的个人素质，因此，在工作业绩评价的同时，还组织个人素质的评价。 |
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| 金蝶软件 |
| 金蝶的绩效管理是就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它更强调沟通、辅导及员工能力的提高。金蝶不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 |
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| 芒果网 |
| 绩效管理是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。在设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等绩效管理活动中，不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。 |
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| 老板电器 |
老板电器的绩效目标实行自上而下的分解，以KPI和目标管理为主要手段。
在业务部门，首先，根据公司既定的全年战略目标，各部门在其领域内做KPI的提炼，再由HR组织部门负责人讨论和制定部门的考核指标，并分解到科室。而员工的绩效目标则侧重于根据科室的绩效目标和岗位职责，制定其工作计划。 |
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| 深圳发展银行信用卡中心 |
| 深发展卡中心的绩效目标实行自上而下的分解，由公司的核心管理团队制定公司整体的经营目标，而后根据既定的经营目标、财务预算、管理指标，确定“商业领导者”成员的目标。部门的绩效目标则由核心管理团队和公司的专门委员会，包括人力资源委员会、市场委员会等负责制定，在沟通的基础上，详细列出绩效等级对应的KPI和目标值。 |
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| 苏美达 |
| 为了适应公司业务战略的变化，苏美达对于绩效考核的标准也相应有所调整。公司的考核指标主要是KPI (Key Performance Indication)和MBO (Management By Objectives)。2009年，跟以往以KPI为主要指标不同，HR根据公司实际情况和近年来绩效考核的实施效果，调整为以MBO为主，KPI为辅的考核体系，包括对HR部门自身的绩效考核也是如此。HR在绩效考核之后会根据考核结果进行直接调整绩效工资，但这与职位调整相关不大。 |
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| 金盛人寿 AXA-Minmetals |
| 金盛人寿保险公司有个宏伟的目标：金盛“2012计划”，即在2012成为行业内的首选公司，员工心目中的首选雇主，为实现这一目标，金盛把“培养高绩效”从阶段性的工作延展至贯穿全年的事情。 |
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| 中国平安 |
| 在平安，“三大机制”尽人皆知——“竞争、激励、淘汰”，这概括了平安绩效管理的核心机制。在这一机制的约束下，平安绩效管理体系得到了严格的贯彻和落实， 20年来从未松懈。绩效管理体系的高效运行，首先得益于公司将绩效管理放在公司战略的高度。平安认为，企业经营目标的达成，绩效管理应当成为核心驱动因素。 |
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| 蓝光和骏实业 |
| 蓝光把企业绩效管理作为联系企业战略与执行的桥梁。它通过平衡计分卡(BSC)等全球普遍采用的工具和方法，来辅助企业正确地制定战略，并将企业战略逐渐分解为部门和个人的关键绩效指标(Key Performance Indication)，落实相应的行动计划，在执行过程中进行有效监控，并协助企业恰当地优化战略。蓝光希望通过绩效管理看重如何修正问题，工作契合公司战略，看重对团队能力效率的提高，看重对员工生存环境的评估。 |
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