|
|
|
最佳人力资源战略典范及优秀企业展示 |
| 主评人：王大威 |
| 德勤咨询中国地区人力资本咨询合伙人 |
| 评选标准： |
| -企业中的人力资源部门是否支持其战略规划，并作为企业战略协作部门辅助企业发展； |
| -人力资源部门是否真正融入企业的日常运营中，在其中协调各部门的利益关系，并积极推动组织变革以配合企业战略需要； |
| -2009年经济低迷环境下，人力资源部门有何特殊的做法协助企业调整和完善经营策略，从而合理地保留和发展核心人才。 |
| |
| 主评人：李秀娟
|
米其林领导与人力资源管理教席教授\中欧国际工商学院\管理系主任、管理学教授
中欧领导力行为实验中心研究主任
|
| 评选标准： |
| -人力资源部门在公司的定位和角色清晰，作为CEO的战略合作伙伴，具有重要的决策权； |
| -人力资源战略与企业的战略能够有效地匹配和整合，并支撑和保障企业战略目标的实现；
|
| -在人力资源战略实施过程中，摸索出一些特有的实践方法或最佳实践经验。 |
| |
| |
| 必维国际检验集团 Bureau Veritas |
| 必维中国区人力资源副总裁姚剑剑波先生表示，企业在业务变革中，作为业务部门的伙伴，HR必须配合业务部门提供最大化的贡献，甚至成为导航者，使公司适应市场的快速发展。 |
| 详细内容请点击>> |
| |
| 金盛人寿 AXA-Minmentals |
| 人才发展仍是2009年金盛人力资源工作的重点，公司将从三个层面进行人才培养，帮助公司继续稳健发展的步伐，实现其“2012愿景”。 |
| 详细内容请点击>> |
| |
| IBM |
2009年，IBM的人力资源工作重点主要有两块：一是配合IBM全球推行的Global Integrated Enterprise（全球整合企业）的运营模式，帮助企业完成人才的转型，同时整合各类资源进行HR transformation；二是从人力资源的角度，以business partner的身份辅佐公司在各地业务的展开和发展。 |
| 详细内容请点击>> |
| |
| 东软集团 Neusoft |
| 东软作为以解决方案和产品工程（包括相关的服务、技术与产品）为核心业务的公司，其业务的价值最终体现在人力资本与知识资本的综合，因此，人力资源的发展是东软的核心竞争能力和持续发展的基础。 |
| 详细内容请点击>> |
| |
| 万科 |
| 万科执行副总裁解冻表示，万科强调的是战略人力资源管理，从某种程度上，万科感谢此次调整带来的反省。比如以往高速发展时期人员的薪酬涨了，但是否个人的能力也相应提升。如何敏锐地把握住对人才需求的变化，这是去年以来人力资源部门的最大挑战。人力资源部门已做了多套方案，以应对未知的2009年下半年。 |
| 详细内容请点击>> |
| |
| 派克汉尼汾 Parker Hannifin |
Parker Hannifin的人力资源战略以支持企业商业战略为目标，即支持现有业务的快速成长，支持产品创新促进增长，支持在中国通过并购促进业务增长。 |
| 详细内容请点击>> |
| |
| ABB（中国）有限公司 |
周廉认为，金融危机确实给企业带来一定的影响，但是这没有阻止我们在中国积极储备人才的步伐，特别是在技术、职能等部门。现在经济发展节奏有所放缓，是填补过去快速发展时期所忽略的人才空白的好时机。2009-2010年，ABB的招聘计划超过2000人。 |
| 详细内容请点击>> |
| |
| 安利（中国） Amway |
| 在人力资源战略层面上，安利将人才作为一种资源来经营。安利认为，只有将人力资源的战略贯穿于企业经营过程的各个环节，企业才能保持持续发展的能力。 |
| 详细内容请点击>> |
| |
| 拜耳作物科学 Bayer CropScience |
| 2009年拜耳作物特别制定了“人才战略”计划。主要包括：人才目标的设定、人员需求分析、外部人才市场的分析，招聘战略制定、人员配置规划、建立人才胜任力模型、员工培训以及员工发展等内容。 |
| 详细内容请点击>> |
| |
| 环球市场 |
| 结合了兴趣、竞争力和社会需求这三个关键因素，公司在成立之初就把国际贸易服务定
为公司整体大的战略发展方向，同时也确定了我们的人才战略的关键是实现这三要素的结合。 |
| 详细内容请点击>> |
| |
| 拉法基瑞安 Lafarge Shui On |
| 拉法基集团提出“2012可持续发展远景”，其中包括六个关键领域——关注安全、员工发展、节能减排与矿山恢复、优化生产、关注客户及企业社会责任。为了协助企业这一战略目标的达成，HR从“关注安全”和“员工发展”的角度提供支持。 |
| 详细内容请点击>> |
| |
| 希捷 Seagate |
| 特别是在用人成本控制的前提下，如何保持员工的稳定性和工作的积极性，寻找两者的结合点，是当前人力资源部门需要面对的巨大挑战。 |
| 详细内容请点击>> |
| |
| 天纳克中国 Tenneco |
| 2009年，全球CEO亲
自飞赴上海召开全体员工大会，向员工介绍国际形势，同时员工可在会议上积极提问公司的
一些问题，CEO亲自为员工解疑释惑。 |
| 详细内容请点击>> |
| |
| 北大方正 |
| 作为一家多元化的集团公司，方正集团十分关注人力资源建设与发展。方正集团人力资
源工作者一直秉持着一些核心指导原则：以体系或模式建设为主导、系统性推进人力资源工作。 |
| 详细内容请点击>> |
| |
| 深圳发展银行信用卡中心 |
| 2009年深发展卡中心的战略目标和架构也进行了重大的调整，提出“价值创造”的核心理念，要求所有员工都能对公司的价值创造有所贡献，而HR从人力资源的角度所体现的“价值创造”就在于增加人力资本收益和降低人力资本成本。与此同时，HR的角色也在从知识服务型向顾问型转移。 |
| 详细内容请点击>> |
| |
| 实达外设 |
| 2009年人力资源管理主要目标和工作重点是在公司新的组织构架下，为公司2009年的战略目标提供人员匹配、人员调整、组织业务能力等支持依据。在新的经济形势下，按照人力资源规划，提供与企业发展相匹配的人才资源；调整薪酬福利体系、激励员工士气，寻求公司发展和员工个人价值的实现；对外树立形象，对内树立信心，建立健全用人及管理风险评估平台，发挥员工的主观能动性，深入挖掘员工的潜力，稳定军心，为公司在新架构和新形势下的健康发展提供有利保障。 |
| 详细内容请点击>> |
| |
| 研祥集团 |
| 研祥智能根据企业战略的既定来制定人力资源战略。2008年-2010年，研祥集团的发展战略主要有三个关键词：规模、海外市场、社会大众知名度，而这三个关键词又深刻地指
导了研祥集团人力资源中心自己的三年战略。
|
| 详细内容请点击>> |
| |
| 诺华 Novartis |
| HR能对企业的战略指定和实施有多大作用，这和企业对HR的期望有很大的关系，诺华就是一家对HR的战略贡献有很高的期望的企业，并给予HR有很大的空间和框架，要求诺华HR成为产品、组织、财务等方面企业决策的partner。 |
| 详细内容请点击>> |
| |
| 赢创中国 Evonik
China |
| 从人力资源的发展情况来看，2002年，当时还名为“德固赛”的赢创中国提出了“德固赛 2008”战略规划。值得一提的是其中的“ Make China Happen ”（“实现在中国的奇迹”）项目，这个项目要求以2002年业绩为基准，在2008年底完成业务翻三番的指标，这一目标促使赢创中国公司的人员规模和管理幅度迅速扩大。 |
| 详细内容请点击>> |
| |
| 深圳航空 |
| 2005年11月，深圳航空有限责任公司完成股权转让，成为国内最大的民营控股航空公司。新股东提出了实现深航跨越式发展的“369”发展战略规划，即3年内飞机数从33架升至70架，6年内达到100架，9内年达到160架。通过一系列管理创新措施，深航于2008年已经提前一年实现了第一阶段性发展目标。随着公司的快速发展，专业人才的大量需求对公司的人力资源提出了重大挑战。 |
| 详细内容请点击>> |
| |
| 深圳中航集团 |
深圳中航人才理念——“人力资源是第一资源”。
深圳中航将集团的人才理念确定为“人力资源是第一资源”，将人力资源视为一切的中心和根本。始终将员工放在第一位，充分尊重员工的权利与需求，创设相应环境，给人才提供展示才华的舞台和广阔发展空间，重视对人的激励，不断开发人的潜能，实现员工与企业的共同发展。 |
| 详细内容请点击>> |
| |
| 蓝光和骏实业 |
| 四川蓝光和骏实业股份有限公司，主要是以房地产开发为主的企业，近两年的销售总额和房地产开发面积成倍的增加，业务规模逐渐扩大，人员规模已经扩大到近千人。由于业务模式的公司从2005年就开始比较规范的人力资源规划。公司会由计划管理中心在7月份时将下一年的开发项目制作出来，然后人力资源部门据此进行一个月评估，在7月下旬与战略计划委员进行讨论，确认计划后列出人力资源战略计划。 |
| 详细内容请点击>> |
| |
| |
|
|
|
